はじめに 先週、「おい、辞めるな」という記事を書きました。 syu-m-5151.hatenablog.com 思った以上に反響がありました。何人かから連絡をもらいました。辞めないことにしました、考えるきっかけになりました、と。ありがたかったです。嬉しかった、と言っていいです。たぶん。 ただ、何か落ち着きませんでした。辞めないと決めた。それは分かった。で、その次は。辞めないと決めただけで、何かが変わるわけではありません。私がそうだったからです。 辞めないと決めた後も、何も変わりませんでした。評価は上がらない。漠然としたモヤモヤは消えない。夜遅くまでコードを書いた。勉強会に参加した。資格を取った。ブログを書いた。技術力を上げれば認められる。そう信じていました。 評価は上がりませんでした。 振り返ると、私は頑張り方を間違えていたのです。もっと正確に言えば、評価の構造を理解していませんでした。良

はじめに かつての私は、深夜2時にベッドの中で転職サイトを開いていた。 開いて、求人を眺めて、閉じて、また開く。そういうことを繰り返していた。辞めたいのか、と聞かれると困った。会社の限界が見えたのか。自分の天井が見えたのか。それとも、隣の芝生の青さに目が眩んでいただけなのか。たぶん、全部だった。たぶん、どれでもなかった。 今は、転職を考えていない。 これは「今の会社が最高だから」という話ではない。どんな会社にも良い面と悪い面がある。不満がゼロになることはない。ただ、深夜に転職サイトを開く衝動は、いつの間にか消えた。何が変わったのか。環境が変わったのか、自分が変わったのか。たぶん、両方だ。 「エンジニアは転職で年収が上がる」「成長できる環境に身を置け」——そんな言葉がタイムラインに流れてくる。転職エージェントからのスカウトメールは週に何通も届く。カジュアル面談のお誘い。年収アップの可能性。も

この記事は、 NTT docomo Business Advent Calendar 2025 の15日目の記事です。 皆さまどうもこんにちは、@strinsert1Na という人です。以前は株式会社エヌ・エフ・ラボラトリーズという会社に出向しながらバリバリ「脅威インテリジェンス」のお仕事をしておりまして、今年の7月からはNTTドコモビジネス 情報セキュリティ部の管理職として新たなキャリアを歩んでおります。 ここまで書くと「なんだ、ただの順調にキャリア形成している人のめでたい話か」と思われてしまいそうですが、そんなことはありません。正直なところ、ほぼ毎日「(あんなやり方でよかったんだろうか…)」という不安の言葉が頭の中を駆け巡るような日々を過ごしており、半年経過した現在でもプレイヤーと管理職のロール/責任の違いにてんてこまいな状態です。 この記事では、社会人人生をずっと”エンジニア(プレイ

AIのせいか年をとったせいか、おそらくその両方で、ビジネスのやり方が変わって、ふんわりした話にばかり関わっている。 「生成AIを使って暗黙知化したプロセスを形式知化して、御社のサプライチェーンをオプティマイズして、セールスをグロースさせます」とか「エンジニア間のスキルギャップをスクラムによってファシリテリテーションして御社のデベロップメント課題をイシュー化します」とか、なんだかそういった感じの話に関わっているのだ。 こういうふんわりした案件は、会議で何を発言しても面映ゆくなるというか、口に出せば出すほど脳が痒くなってくるような感覚があって、結局お前達の求めているものは売り上げと人員整理によるコストカットであって、もっと言えば人間の求めるものは不老と美食とセックスなんだから、そうはっきりと言え、と会議室の真ん中で叫びたくなってくるのを必死でこらえているのだった。 以前は、私の仕事はこんなでは

夏の初めくらいから集中的に、他人から絶対に怒らない人、と職場で評判の人たちに話を聞く機会を得た。 絶対に怒らないの基準としては、どんなに理不尽なことを言われても、どんなにイライラする状況に遭遇しても、一度も感情を爆発させたことがない人たち。具体的には、10年以上一緒に働いている同僚でも「あの人が怒っているところを見たことがない」と証言するような人たちといえばいいだろうか。もちろん飛び抜けて温厚な人もいれば、普通に見える人もいるのだけど、だいたい怒らない人は毎日平常心で過ごせるので、私からしてみれば同じだ。 そして、絶対に怒らない人と友達になることで、気づいたことがいろいろある。こういってしまっては何なのだが、絶対に怒らない人たちは非常にワンパターンなのだ。 怒りっぽい人たちは多種多様である。すごくキレやすいやつ、変わったことで怒り出すやつがいたり、最高に理性的に怒るやつから、最低に感情的に

2025.09.22 7:40 全体的にイエス・バッド法になっていたところをイエス・アンド法に書き換えました。身についてないなぁ はじめに たびたび話題になる「技術的には可能です（でも影響範囲でかいし、品質に影響与えそうだし、結構コストかかるし、スケジュールきついし・・・無理じゃね？）」問題ありますよね。 口に出したことより、心の中の声の方がでかいみたいな。 そしてこれは、言われた側からは非常に不評でもあります。 私は比較的最近、この問題とうまく付き合えるようになりましたので、少しアイデアを共有したいと思い、この記事を書きました。 解決策 それは「できる」と「やる」を分離して できる：自分の責任 やる　：相手のバトン（責任） とすることです。 「はい、できます。リリーススケジュール調整が必要になりますが、やりますか？」 「はい、できます。追加コストが発生しますが、やりますか？」 「はい、で

ロジックだけでは通用しない「人」の問題を解き続ける。マネージャーの孤独と無力感を受容するための８冊 2025年8月6日 READYFOR株式会社 VPoE/EM 熊谷 遼平 学生時代の起業を皮切りに、ウェブ・ネイティブアプリケーション開発、インフラ設計構築、全文検索エンジンの導入など、テクノロジー領域での開発経験を積む。プロダクトマネージャーやプロダクトオーナーとしてのチームマネジメント経験の他、事業開発やインサイドセールスチームの立ち上げにも携わる。現在はREADYFORのVPoE/EMとして、エンジニアリングを軸に事業と組織の成長を推進すべく、日々奮闘中。 X（@KUMAN_R） Qiita note エンジニアがマネジメントに踏み出すとき、今まで向き合ってきた「技術やシステム」と、マネージャーとして向き合うべき「組織や人」の特性の違いに戸惑う人も少なくありません。 この連載では、業界

コードから離れる不安、評価への戸惑い。「マネジメントの本質を掴むまで」の日々を支えた10冊 2025年8月5日 READYFOR株式会社 VPoE/EM 熊谷 遼平 学生時代の起業を皮切りに、ウェブ・ネイティブアプリケーション開発、インフラ設計構築、全文検索エンジンの導入など、テクノロジー領域での開発経験を積む。プロダクトマネージャーやプロダクトオーナーとしてのチームマネジメント経験の他、事業開発やインサイドセールスチームの立ち上げにも携わる。現在はREADYFORのVPoE/EMとして、エンジニアリングを軸に事業と組織の成長を推進すべく、日々奮闘中。 X（@KUMAN_R） Qiita note エンジニアがマネジメントに踏み出すとき、今まで向き合ってきた「技術やシステム」と、マネージャーとして向き合うべき「組織や人」の特性の違いや、役割の変化に戸惑う人も少なくありません。 この連載では

こんにちは、@ketancho です。 私はこれまで3年ほど *1 エンジニアリングマネージャーとして仕事をしているのですが *2、マネージャーになって以来、技術書以外の本を読む機会がとても増えました。 この記事ではそれらの本の中から、エンジニアリングマネージャーとして私の細胞になっているであろう本を4冊紹介させていただきます。（実は別に5冊ほどおすすめな本があるのですが、それについては後述..） ▼ この記事の目次 エンジニアリングマネージャーのしごと 任せるコツ アジャイルなチームをつくる ふりかえりガイドブック 新 コーチングが人を活かす +αの5冊 まとめ エンジニアリングマネージャーのしごと エンジニアリングマネージャーのしごと ―チームが必要とするマネージャーになる方法 作者:James Stanierオーム社Amazon 私がマネージャーになった際、隣のエンジニアチームの先輩

TOPコラムキャリアを創る思考法【小城久美子】エンジニアからプロダクトマネージャーへの転向で「ポンコツ」に。成果を出せるようになるまでの試行錯誤と学びとは 【小城久美子】エンジニアからプロダクトマネージャーへの転向で「ポンコツ」に。成果を出せるようになるまでの試行錯誤と学びとは 2023年10月24日 プロダクトマネージャー 小城 久美子 プロダクトづくりの知見の体系化を試みるプロダクトマネージャー。書籍『プロダクトマネジメントのすべて』共著者であり、日本最大級のプロダクトづくりコミュニティ「プロダクト筋トレ」の主催者。ソフトウェアエンジニア、スクラムマスターなどの開発職を経験後、プロダクトマネージャーに転身し、現在は現場でのプロダクトマネジメントの傍ら、プロダクト戦略の構築や仮説検証の伴走を実施している。 前回は「人生もプロダクト。「トンカツ」で考えた小城久美子流キャリアの創り方」と題し

EMの仕事には「5つの再現性」がある。5社でEM/CTOを歴任する中で、再現性に効いた5＋1冊 2025年2月13日 HRBrain　VPoE 田村 祐樹 2000年にゲームプログラマーとしてキャリアをスタート。その後、gumi、ディライトワークスでCTOとして、開発組織の急拡大を牽引。スマートニュース、estieでEMや事業部CTOを務め、2024年10月から現職。 X Blog エンジニアがマネジメントに踏み出すとき、今まで向き合ってきた「技術やシステム」と、マネージャーとして向き合うべき「組織や人」の特性の違いに戸惑う人も少なくありません。この連載では、業界で活躍する多くのマネージャーたちに、今に至るまでにどんな本が助けになったのかを紹介していただきます。 第2回に登場いただいたのは、これまで5社でEMやCTOを歴任し、HRBrain社にEMとして入社、現在はVPoEを務める田村祐樹

前編のエントリに結構反響があったので後編を書くことにした。後編は"ボールを拾わせる"視点の話を書く。前編はこちらから。 blog.inorinrinrin.com 後編の本筋を語る前に改めて"落ちてるボール"の意味を定義しておく。"落ちてるボール"とは、 誰かがやらないといけないが、誰も手を付けていない状態のタスク "誰かがやらないといけない"ことを他の関係者も認識している状態 のことを指すものとする。前編ではこれを自分が拾うための技術について書いた。 ところで前編に対する感想やコメントにて「ボールを拾わせるのはマネジメントの技術/マネージャーの素養」という意見を持つ人が散見された。実はこれ、半分正解で半分間違ってると思ってたりする。 なぜなら、ボールを拾うことはマネージャー以外でもできる。拾わせることもまたマネージャー以外でもできるのだ。グラウンドキーパーだけがボールを拾う必要があるか？

タイトルだけ見ると球技の玉拾いの技術に見えるがそうではない。"落ちてるボール"とは、 誰かがやらないといけないが、誰も手を付けていない状態のタスク "誰かがやらないといけない"ことを他の関係者も認識している状態 のことを指すものとする。 この定義が普遍的かは知らないがニュアンスとしては伝わると思う。そしてこれはソフトウェアエンジニアリングに限った概念ではない。自分の経験上は他人と仕事をしていれば自然発生するものだ。"仕事"というほど厳密でなくてもよいと思う。例えば学生の頃の"文化祭の準備"とかでも観測できそうな概念だ。 この「"落ちてるボール"を誰が拾うか？」はしばしば見聞きする問題だ。そしてこの問題は自然発生する以上、発生したものに対症療法することになる*1。すると、この問題に対するスタンスは基本的に二つしかないと思っている。 自分が拾う 他人に拾ってもらう この二つのうち、このエントリ

決めていいと知らないどこまで決めて良いのか分からないのであれば、決めようがない。権限の委譲ができてないことが多いので、デリゲーションポーカーなどを利用すると良い。 提案を覆され続ける次のようなことを繰り返すと、「お伺いを立てたほうが早い」となる。 チームで決めたものを持っていくと「それじゃダメだ」と言われる 懸念点や問題点の起案をすると「今それは考えなくて良い」と無視される 決めた対応方針を伝えると「こうやって進めて」と別の指示がされる ある程度進めた後で全部仕事が引き継がれて全部書き換えられる 当然ながら、これが続けば「どうせ調べたり考えても無駄だから、全部最初から聞いてしまったほうが早い」となる。 決めさせる難しさ多くの場合上司の方が経験も知識も多く視野も広いため、90点がとれる案が脳内にできあがっている。一方で、部下が出してくる案は70点程度の場合が多い。そして上司は90点がとれる案

「開発組織全員が自ら学んで成長していく組織づくり」という内容で、Senior Engineering Managerの上原が、Lancers Agent様との2024/06/19のイベント（https://peatix.com/event/3959065/view ）で発表させて頂いた資料となります。 …

こんにちは。KDDIアジャイル開発センターのサービスデザイナー よねみちです。 生成AIを用いたto Bプロダクトのスクラム開発や、お客様のDX・新規事業創出のきっかけとなるデザインスプリント支援などを行っています。 はじめに レビューや会議で誰かが「詰められてる」様子、心にきますよね。自分がやられるのはもってのほかですが、周囲で発生するだけでも心がすり減ります。。 特に、何か問題が発生したときや、参加者間の誤解が解消できないときに「詰め」が生じがちです。 質問する側の、焦りや不安から「なぜ？」「どうして？」「つまり？」と質問マシーンになってしまう気持ちも理解できるのですが。 問い詰めてしまい心理的に不安全な状況に陥ると「ミスを隠そう、自分が責められないようにしよう」と回避する力が働きはじめ、結果として「正確な状況がわからない」「適切なアクションが取れない」といったチームとして重大なリスク

風音屋（@Kazaneya_PR）では、メンバー1人1人のスキル水準をモニタリングし、さらなる成長を促すための仕組みとして「等級（グレード）」を設定しています。プロフェッショナル人材が少しでも正当な評価とフィードバックを受けられるように試行錯誤を経てきました。 採用選考を進める中で「自分の場合はどのくらいのグレードになるのか？」というご質問をいただく機会が多々あります。この記事では、どういった考え方でグレードを設計・運用しているのかを、給与テーブルとセットで解説します。 注意事項クライアントワークを担当するAnalytics部門を想定した内容となっています。Backoffice部門の給与テーブルは試行錯誤中ですが、ベースとなる考え方は同じような形に落ち着くはずです。 人事周りのルールは今後変わっていく可能性があります。最新状況についてはカジュアル面談でお問い合わせください。 すべての人にと

「GRIT（やり抜く力）」や「レジリエンス（困難を乗り越える力）」。近年、ビジネス書を賑わせるこうした意識の高い思想に、違和感を覚えてしまう人もいるのではないでしょうか。 そんな中、「たいていの仕事は失敗する。だからこそ淡々と取り組もう」と、何とも軽やかなメッセージを発信するのが、数々の起業家たちと向き合ってきた経営学者の楠木建さんです。 楠木さんはそれを「絶対悲観主義」と称し、“普通の人向けの仕事哲学”として提唱しています。 「思い通りにならない」を前提とすることで、成功の呪縛から逃れ、心安らかに仕事ができる。 自分には野心も根性もない……と感じているあなたにこそ読んでほしい、仕事への向き合い方にまつわるお話を楠木さんに伺いました。 ▼この記事の一部は「ながら聞き」もできます。 https://voicy.jp/channel/4565/1116044 楠木建さん。1964年、東京都生ま

前振り タイトルは煽りの激しい釣りです。ごめんなさい。 Web業界で今流行っている自称スクラムと、RSGTで語られるような本来のスクラムとの間のギャップが大きすぎて説明が面倒臭くなったのでこの記事を書きました。 いい加減「私たちは自称スクラム開発を完璧に回しているから、スクラムの恩恵を将来得られるだろう」「私たちは本来のスクラムとはかけ離れた別物のスタイルで開発をしている。だからスクラムの恩恵は永遠に得られない」という二重思考を他人にするようお願いするのにも飽きましたしね。 さて本題といきましょう 本題 世間で、特に渋谷や五反田や六本木のWeb企業ではスクラムというものはとても流行っています。 しかしどう考えても、Web企業でよくお目にかかるスクラムと国内トップカンファレンスであるRSGTで語られるスクラムとの間には大きな隔たりがあります。 「うちはスクラムやってます」 カジュアル面談で耳