Visit https://ebookluna.

com to download the full version and

explore more ebooks

(eBook PDF) Fundamentals of Management, Global

Edition 11 th Edition

_____ Click the link below to download _____

https://ebookluna.com/product/ebook-pdf-fundamentals-
of-management-global-edition-11-th-edition/

Explore and download more ebooks at ebookluna.com

Here are some recommended products that might interest you.
You can download now and explore!

(eBook PDF) Fundamentals of Human Resource Management,

Global Edition 5th Edition

https://ebookluna.com/product/ebook-pdf-fundamentals-of-human-
resource-management-global-edition-5th-edition/

ebookluna.com

(eBook PDF) People Management 2013 th Edition by Neil

Thompson

https://ebookluna.com/product/ebook-pdf-people-management-2013-th-
edition-by-neil-thompson/

ebookluna.com

(eBook PDF) Fundamentals of Investing 13th Global Edition

https://ebookluna.com/product/ebook-pdf-fundamentals-of-
investing-13th-global-edition/

ebookluna.com

(eBook PDF) Fundamentals of Investing, Global Edition 14th

Edition

https://ebookluna.com/product/ebook-pdf-fundamentals-of-investing-
global-edition-14th-edition/

ebookluna.com
Fundamentals of Financial Management - eBook PDF

https://ebookluna.com/download/fundamentals-of-financial-management-
ebook-pdf/

ebookluna.com

(eBook PDF) Fundamentals of Management 8th Edition

https://ebookluna.com/product/ebook-pdf-fundamentals-of-
management-8th-edition/

ebookluna.com

(eBook PDF) Fundamentals of Management 10th Edition

https://ebookluna.com/product/ebook-pdf-fundamentals-of-
management-10th-edition/

ebookluna.com

Computer Organization And Architecture. Designing For

Performance. 11 Global Edition Edition William Stallings -
eBook PDF
https://ebookluna.com/download/computer-organization-and-architecture-
designing-for-performance-ebook-pdf/

ebookluna.com

(eBook PDF) Fundamentals of Corporate Finance, Global

Edition 4th Edition

https://ebookluna.com/product/ebook-pdf-fundamentals-of-corporate-
finance-global-edition-4th-edition/

ebookluna.com
 Cont ent s 7

How Do Problems Differ? 75 What Does Society Expect from Organizations

How Does a Manager Make Programmed and Managers? 112
Decisions? 75 How Can Organizations Demonstrate Socially Responsible
How Do Nonprogrammed Decisions Differ from Actions? 112
Programmed Decisions? 76 Should Organizations Be Socially Involved? 113
How Are Problems, Types of Decisions, and Organizational What Is Sustainability and Why Is It Important? 114
Level Integrated? 77 Making Ethical Decisions in Today’s Workplace 115
What Decision-Making Conditions Do Managers What Factors Determine Ethical and Unethical
Face? 78 Behavior? 115
How Do Groups Make Decisions? 78 In What Ways Can Ethics Be Viewed? 116
What Are the Advantages and Disadvantages How Can Managers Encourage Ethical Behavior? 116
of Group Decision Making? 79
Managing Technology in Today’s Workplace | The Ethics
When Are Groups Most Effective? 79 of Data Analytics 117
Making Ethical Decisions in Today’s Workplace 80 Knowing: Getting Ready for Exams and Quizzes
How Can You Improve Group Decision Making? 80 Chapter Summary by Learning Outcome 120 • Discussion
What Contemporary Decision-Making Issues Questions 120
Do Managers Face? 81 Applying: Getting Ready for the Workplace
How Does National Culture Affect Managers’ Decision Management Skill Builder | Building High Ethical Standards 121
Making? 81 • Experiential Exercise 122 • Case Application #1—Global
Why Are Creativity and Design Thinking Important Control 123 • Case Application #2—Serious about
in Decision Making? 82 Sustainability? 124 • Case Application #3—Flagrant Foul 125
How is big data changing the way managers make • Endnotes 126
decisions? 84
Knowing: Getting Ready for Exams and Quizzes Part 2 Planning
Chapter Summary by Learning Outcome 86 • Discussion
Questions 87 Chapter 4 The Management Environment 128
Applying: Getting Ready for the Workplace What Is the External Environment and Why
Management Skill Builder | Being A Creative Decision Maker 87 Is It Important? 131
• Experiential Exercise 88 • Case Application #1—Big What Is the Economy Like Today? 131
Brown Numbers 89 • Case Application #2—The Business of Classic Concepts in Today’s Workplace 133
Baseball 90 • Case Application #3—Slicing the Line 91
What Role Do Demographics Play? 134
• Endnotes 92
How Does the External Environment Affect
Managers? 135
Quantitative Module: Quantitative
Managing Technology in Today’s Workplace | Can
Decision-Making Tools 94 Technology Improve the Way Managers
Payoff Matrices 94 Manage? 135
Decision Trees 95 Making Ethical Decisions in Today’s Workplace 137
Break-Even Analysis 96
Linear Programming 97 WHAT IS ORGANIZATIONAL CULTURE? 139
Queuing Theory 99 Dimensions of Organizational Culture 140
Economic Order Quantity Model 99
How Does Organizational Culture
Endnotes 101
Affect Managers? 141
How Does Culture Affect What Employees Do? 141
Chapter 3 Important Managerial Issues 102 How Does Culture Affect What Managers Do? 142

What Is Globalization and How Does It Affect What Are Current Issues in Organizational
Organizations? 105 Culture? 143
What Does It Mean to Be “Global”? 106 Creating a Customer-Responsive Culture 143
How Do Organizations Go Global? 106 Creating an Innovative Culture 143
Creating a Sustainability Culture 144
WHAT ARE THE DIFFERENT TYPES OF GLOBAL
Creating an Ethical Culture 145
ORGANIZATIONS? 108
Creating a Learning Culture 145
What Do Managers Need to Know about Managing in a Knowing: Getting Ready for Exams and Quizzes
Global Organization? 109 Chapter Summary by Learning Outcome 146 • Discussion
Classic Concepts in Today’s Workplace 110 Questions 146
8 C ont ent s

Applying: Getting Ready for the Workplace Is Entrepreneurship Different from Self-Employment? 185
Management Skill Builder | Understanding Culture 147 • Expe- Classic Concepts in Today’s Workplace 186
riential Exercise 148 • Case Application #1—Bad Ride. Bumpy Who’s Starting Entrepreneurial Ventures? 186
Ride. 149 • Case Application #2—Not Sold Out 150 • Case Why Is Entrepreneurship Important? 187
Application #3—Extreme Openness 151 • Endnotes 152
What Do Entrepreneurs Do? 188

Chapter 5 Managing Change and WHAT HAPPENS IN THE ENTREPRENEURIAL

Innovation 154 PROCESS? 189
What Is Change and How Do Managers Exploring the Entrepreneurial Context 189
Deal with It? 157 Identifying Opportunities and Possible Competitive
Why Do Organizations Need to Change? 158 Advantages 189
Who Initiates Organizational Change? 159 Starting the Venture 190
How Does Organizational Change Happen? 159 Managing the Venture HOW? 190
Classic Concepts in Today’s Workplace 160
What Social Responsibility and Ethics Issues Face
How Do Managers Manage Resistance to Change? 162
Entrepreneurs? 191
Why Do People Resist Organizational Change? 163
What’s Involved in Planning New Ventures? 192
What Are Some Techniques for Reducing Resistance to
What Initial Efforts Must Entrepreneurs Make? 192
Organizational Change? 163
How Should Entrepreneurs Research the Venture’s
Feasibility? 193
WHAT REACTION DO EMPLOYEES HAVE
TO ORGANIZATIONAL CHANGE? 164 What Planning Do Entrepreneurs Need to Do? 196
What Additional Planning Considerations Do Entrepreneurs
What Is Stress? 164
Need to Address? 197
What Causes Stress? 165
What’s Involved in Organizing an Entrepreneurial
How Can Managers Encourage Innovation Venture? 199
in an Organization? 168 What Are the Legal Forms of Organization
for Entrepreneurial Ventures? 199
How Are Creativity and Innovation Related? 169
What Type of Organizational Structure Should
What’s Involved in Innovation? 169
Entrepreneurial Ventures Use? 199
Managing Technology in Today’s Workplace | Helping
What Human Resource Management Issues Do
Innovation Flourish 170
Entrepreneurs Face? 201
How Can a Manager Foster Innovation? 170 Managing Technology in Today’s Workplace | Startup
How Does Design Thinking Influence Innovation? 172 Ideas: Cashing in on Technology 201
What Is Disruptive Innovation and Why Is Managing it What’s Involved in Leading an Entrepreneurial
So Important? 173 Venture? 202
Making Ethical Decisions in Today’s Workplace 173 What Type of Personality Characteristics Do Entrepreneurs
What Is Disruptive Innovation? 173 Have? 202
Why Is Disruptive Innovation Important? 174 How Can Entrepreneurs Motivate
Employees? 203
What Are the Implications of Disruptive Innovation? 174
How Can Entrepreneurs Be Leaders? 204
Knowing: Getting Ready for Exams and Quizzes
Making Ethical Decisions in Today’s Workplace 204
Chapter Summary by Learning Outcome 176 • Discussion
What’s Involved in Controlling an Entrepreneurial
Questions 176
Venture? 205
Applying: Getting Ready for the Workplace
How Is Growth Managed? 205
Management Skill Builder | Stress Management 177
How Are Downturns Managed? 205
• Experiential Exercise 178 • Case Application #1—
Defeating the System 179 • Case Application #2—The What’s Involved with Exiting the Venture? 206
Next Big Thing 180 • Case Application #3—Time to Why Is It Important to Think about Managing Personal
Change? 181 • Endnotes 182 Challenges as an Entrepreneur? 206
Experiential Exercise 208 • Endnotes 209
Entrepreneurship Module: Managing
Entrepreneurial Ventures 184
Chapter 6 Planning and Goal Setting 210
What Is the Context of Entrepreneurship and What Is Planning and Why Do Managers Need to
Why Is It Important 184 Plan? 213
What Is Entrepreneurship? 184 Why Should Managers Formally Plan? 213
 Cont ent s 9

What Are Some Criticisms of Formal Planning and How

Should Managers Respond? 214 WHAT CONTINGENCY VARIABLES AFFECT
STRUCTURAL CHOICE? 256
Does Formal Planning Improve Organizational
Performance? 215 Mechanistic or Organic 257
What Do Managers Need to Know about Strategic Strategy → Structure 257
Management? 215 Size → Structure 258
What Is Strategic Management? 216 Technology → Structure 258
Why Is Strategic Management Important? 216 Environment → Structure 258
What Are the Steps in the Strategic Management
Process? 217 Classic Concepts in Today’s Workplace 259
What Are Some Common Organizational
WHAT STRATEGIES DO MANAGERS USE? 219 Designs? 260
Corporate Strategy 219 What Traditional Organizational Designs Can Managers
Competitive Strategy 220 Use? 260
Functional Strategy 220 What Contemporary Organizational Designs Can Managers
Use? 261
What Strategic Weapons Do Managers Have? 221 What Are Today’s Organizational Design
Making Ethical Decisions in Today’s Workplace 223 Challenges? 265
How Do Managers Set Goals and Develop Plans? 224 How Do You Keep Employees Connected? 265
What Types of Goals Do Organizations Have and How Do How Do Global Differences Affect Organizational
They Set Those Goals? 224 Structure? 265
Classic Concepts in Today’s Workplace 226 Making Ethical Decisions in Today’s Workplace 265
What Types of Plans Do Managers Use and How Do They How Do You Build a Learning Organization? 266
Develop Those Plans? 227 How Can Managers Design Efficient and Effective Flexible
What Contemporary Planning Issues Do Managers Work Arrangements? 267
Face? 230 Managing Technology in Today’s Workplace | The
How Can Managers Plan Effectively in Dynamic Changing World of Work 269
Environments and in Crisis Situations? 231 Knowing: Getting Ready for Exams and Quizzes
How Can Managers Use Environmental Chapter Summary by Learning Outcome 271 • Discussion
Scanning? 232 Questions 271
Managing Technology in Today’s Workplace | Using Applying: Getting Ready for the Workplace
Social Media for Environmental Scanning 232 Management Skill Builder | Increasing Your Power 272
Knowing: Getting Ready for Exams and Quizzes • Experiential Exercise 273 • Case Application #1—
Chapter Summary by Learning Outcome 234 • Discussion Turbulence at United Air 274 • Case Application #2—
Questions 234 Lift Off 275 • Case Application #3—A New Kind of
Applying: Getting Ready for the Workplace Structure 276 • Endnotes 277
Management Skill Builder | Being A Good Goal
Setter 235 • Experiential Exercise 236 • Case Chapter 8 Managing Human Resources
Application #1—Fast Fashion 237 • Case Application #2— and Diversity 280
Mapping a New Direction 238 • Case Application #3— What Is the Human Resource Management Process
Using Tech to Sell Pizza 239 • Endnotes 240
and What Influences It? 283
What Is the Legal Environment of HRM? 284
Part 3 Organizing Classic Concepts in Today’s Workplace 286
Chapter 7 Structuring and Designing How Do Managers Identify and Select Competent
Organizations 244 Employees? 287
What Are the Six Key Elements in Organizational Making Ethical Decisions in Today’s Workplace 287
Design? 247 1 What Is Employment Planning? 287
1 What Is Work Specialization? 247 2A How Do Organizations Recruit Employees? 289
2 What Is Departmentalization? 248 2B How Does a Manager Handle Layoffs? 290
3 What Are Authority and Responsibility? 250 3 How Do Managers Select Job Applicants? 290
4 What Is Span of Control? 254 How Are Employees Provided with Needed Skills and
5 How Do Centralization and Decentralization Knowledge? 294
Differ? 255 How Are New Hires Introduced to the
6 What Is Formalization? 255 Organization? 294
10 C ont ents

Managing Technology in Today’s Workplace | Social Chapter 9 Managing Work Groups and Work
and Digital HR 295 Teams 326
What Is Employee Training? 295 What Is a Group and What Stages of Development Do
Groups Go Through? 329
KEEPING GREAT PEOPLE: TWO WAYS What Is a Group? 329
ORGANIZATIONS DO THIS 298
What Are the Stages of Group Development? 329
Performance Management System 298 Making Ethical Decisions in Today’s Workplace 331
Compensating Employees: Pay and Benefits 300
5 MAJOR CONCEPTS OF GROUP
What Contemporary HRM Issues Face Managers? 303
BEHAVIOR 332
How Can Managers Manage Downsizing? 303
1 Roles 332
What Is Sexual Harassment? 304
2a Norms 332
How Are Organizations and Managers Adapting
2b Conformity 333
to a Changing Workforce? 305
3 Status Systems 333
How Can Workforce Diversity and Inclusion
4 Group Size 334
Be Managed? 307
5 Group Cohesiveness 334
What Is Workforce Diversity? 307
What Types of Diversity Are Found in Workplaces? 308
Classic Concepts in Today’s Workplace 336
How Does Workforce Diversity and Inclusion Affect
How Are Groups Turned into Effective Teams? 337
HRM? 310
Are Work Groups and Work Teams the Same? 337
What about Inclusion? 311
Knowing: Getting Ready for Exams and Quizzes What Are the Different Types of Work Teams? 338
What Makes a Team Effective? 339
Chapter Summary by Learning Outcome 312 • Discussion
Questions 313 Managing Technology in Today’s Workplace | Keeping
Applying: Getting Ready for the Workplace Connected: IT And Teams 339
How Can a Manager Shape Team Behavior? 343
Management Skill Builder | Providing Good Feedback 313
• Experiential Exercise 314 • Case Application #1—Race What Current Issues Do Managers Face
Relations 315 • Case Application #2—Résumé in Managing Teams? 344
Regrets 316 • Case Application #3—Spotting What’s Involved with Managing Global Teams? 344
Talent 317 • Endnotes 318 When Are Teams Not the Answer? 346
Knowing: Getting Ready for Exams and Quizzes
Chapter Summary by Learning Outcome 347 • Discussion
Professionalism Module: Professionalism and Questions 347
Employability 321 Applying: Getting Ready for the Workplace
What is Professionalism? 321 Management Skill Builder | Developing Your Coaching
Skills 348 • Experiential Exercise 349 • Case
How Can I Show My Professionalism? 322
Application #1—Rx: Teamwork 350 • Case Application #2—
How Can I Have a Successful Career? 323 Building Better Software Build Teams 351 • Case
Assess Your Personal Strengths and Weaknesses 323 Application #3—Employees Managing Themselves—Good Idea or
Identify Market Opportunities 323 Not? 352 • Endnotes 353
Take Responsibility for Managing Your Own Career 324
Develop Your Interpersonal Skills 324
Practice Makes Perfect 324 Part 4 Leading
Stay Up to Date 324
Network 324 Chapter 10 Understanding Individual
Stay Visible 324 Behavior 356
Seek a Mentor 324 What Are the Focus and Goals of Organizational
Leverage Your Competitive Advantage 325 Behavior? 359
Don’t Shun Risks 325 What Is the Focus of OB? 359
It’s OK to Change Jobs 325 What Are the Goals of Organizational Behavior? 360
Opportunities, Preparation, and Luck = Success 325 What Role Do Attitudes Play in Job Performance? 361
Endnotes 325 What Are the Three Components of an Attitude? 361
What Attitudes Might Employees Hold? 361
 Cont ent s 11

Do Individuals’ Attitudes and Behaviors Need to Be How Do the Contemporary Theories Explain
Consistent? 362 Motivation? 400
What Is Cognitive Dissonance Theory? 362 What Is Goal-Setting Theory? 400
Making Ethical Decisions in Today’s Workplace 363 How Does Job Design Influence Motivation? 401
How Can an Understanding of Attitudes Help Managers Be Classic Concepts in Today’s Workplace 402
More Effective? 364 What Is Equity Theory? 404
What Do Managers Need to Know About Personality? 364 How Does Expectancy Theory Explain Motivation? 405
How Can We Best Describe Personality? 365 How Can We Integrate Contemporary Motivation
Managing Technology in Today’s Workplace | Increased Theories? 406
Reliance on Emotional Intelligence 367 What Current Motivation Issues Do Managers Face? 408
Can Personality Traits Predict Practical Work-Related How Can Managers Motivate Employees When the
Behaviors? 367 Economy Stinks? 408
How Do We Match Personalities and Jobs? 369 How Does Country Culture Affect Motivation Efforts? 408
Do Personality Attributes Differ Across Cultures? 370 How Can Managers Motivate Unique Groups of
How Can an Understanding of Personality Help Managers Workers? 409
Be More Effective? 370 Making Ethical Decisions on Today’s Workplace 410
What Is Perception and What Influences It? 371 How Can Managers Design Appropriate Rewards
What Influences Perception? 371 Programs? 411
How Do Managers Judge Employees? 372 Managing Technology in Today’s Workplace | Individualized
How Can an Understanding of Perception Help Managers Rewards 412
Be More Effective? 374 Knowing: Getting Ready for Exams and Quizzes
Chapter Summary by Learning Outcome 414 • Discussion
HOW DO LEARNING THEORIES EXPLAIN Questions 415
BEHAVIOR? 375 Applying: Getting Ready for the Workplace
Operant conditioning 375 Management Skill Builder | Being a Good Motivator 415
Social learning theory 376 • Experiential Exercise 416 • Case Application #1—One
for the Money . . . 417 • Case Application #2—Unlimited
Shaping Behavior 376
Vacation Time? Really? 418 • Case Application #3—
Classic Concepts in Today’s Workplace 378 Passionate Pursuits 419 • Endnotes 420

What Contemporary OB Issues Face Managers? 378

How Do Generational Differences Affect Chapter 12 Understanding Leadership 424
the Workplace? 378 Who Are Leaders, and What Is Leadership? 427
How Do Managers Deal with Negative Behavior in the Classic Concepts in Today’s Workplace 427
Workplace? 380
Knowing: Getting Ready for Exams and Quizzes WHAT DO EARLY LEADERSHIP THEORIES TELL
Chapter Summary by Learning Outcome 382 • Discussion US ABOUT LEADERSHIP? 428
Questions 383 THE LEADER What Traits Do Leaders Have? 428
Applying: Getting Ready for the Workplace THE BEHAVIORS What Behaviors Do Leaders Exhibit? 430
Management Skill Builder | Understanding Employee University of Iowa 430
Emotions 383 • Experiential Exercise 385 • Case Ohio State 430
Application #1—Alibaba: Motivation for the Long
University of Michigan 430
Haul 385 • Case Application #2 —Putting Customers
Second 386 • Case Application #3—Adobe’s Managerial Grid 430
Advantage 387 • Endnotes 388
What Do the Contingency Theories of Leadership
Tell Us? 431
Chapter 11 Motivating and Rewarding What Was the First Comprehensive Contingency
Employees 392 Model? 431
What Is Motivation? 395 How Do Followers’ Willingness and Ability Influence
Leaders? 432
4 EARLY THEORIES OF MOTIVATION (1950s & How Participative Should a Leader Be? 434
1960s) 396 How Do Leaders Help Followers? 435
1 Maslow’s Hierarchy of Needs Theory 396 What Is Leadership Like Today? 436
2 McGregor’s Theory X and Theory Y 397 What Do the Four Contemporary Views of Leadership
3 Herzberg’s Two-Factor Theory 397 Tell Us? 437
4 McClelland’s Three-Needs Theory 399 Making Ethical Decisions in Today’s Workplace 439
12 C ont ents

What Issues Do Today’s Leaders Face? 440 Applying: Getting Ready for the Workplace
Managing Technology in Today’s Workplace | Virtual Management Skill Builder | Being A Good Listener 479
Leadership 441 • Experiential Exercise 480 • Case Application #1—
Why Is Trust the Essence of Leadership? 443 #AthletesusingTwitter 480 • Case Application #2—Banning
E-Mail. Banning Voice Mail. 481 • Case Application #3—
A Final Thought Regarding Leadership 445
Using Social Media for Workplace Communication 482
Knowing: Getting Ready for Exams and Quizzes • Endnotes 483
Chapter Summary by Learning Outcome 446 • Discussion
Questions 447
Applying: Getting Ready for the Workplace
Management Skill Builder | Being A Good Leader 447 Part 5 Controlling
• Experiential Exercise 448 • Case Application #1—
“Success Theater” at General Electric 449 • Case Application
Chapter 14 Controlling Work and Organizational
#2—Developing Gen Y Leaders 450 • Case Application Processes 486
#3—Investing in Leadership 451 • Endnotes 452 What Is Control and Why Is It Important? 489
What Is Control? 489
Chapter 13 Managing Organizational and Why Is Control Important? 489
Interpersonal Communication 456 What Takes Place as Managers Control? 491
How Do Managers Communicate Effectively? 459 1 What Is Measuring? 491
How Does the Communication Process Work? 459 Making Ethical Decisions in Today’s Workplace 492
Are Written Communications More Effective Than Verbal Classic Concepts in Today’s Workplace 494
Ones? 461 2 How Do Managers Compare Actual Performance
Is the Grapevine an Effective Way to Communicate? 461 to Planned Goals? 494
How Do Nonverbal Cues Affect Communication? 461 3 What Managerial Action Can Be Taken? 495
Classic Concepts in Today’s Workplace 462 What Should Managers Control? 496
What Barriers Keep Communication from Being When Does Control Take Place? 496
Effective? 462
How Can Managers Overcome Communication
KEEPING TRACK: WHAT GETS CONTROLLED? 498
Barriers? 465
Keeping Track of an Organization’s Finances 498
TECHNOLOGY AND MANAGERIAL Keeping Track of Organization’s Information 499
COMMUNICATION 467 Keeping Track of Employee Performance 500
Networked Communication 467 Keeping Track Using a Balanced Scorecard Approach 501
Mobile Communication 468
What Contemporary Control Issues Do Managers
Managing Technology in Today’s Workplace | Office of Confront? 502
Tomorrow 470 Do Controls Need to Be Adjusted for Cultural
What Communication Issues Do Managers Face Differences? 502
Today? 471 Managing Technology in Today’s Workplace | Monitoring
How Do We Manage Communication in an Internet Employees 503
World? 471 What Challenges Do Managers Face in Controlling the
How Does Knowledge Management Affect Workplace? 503
Communication? 473 Knowing: Getting Ready for Exams and Quizzes
What Role Does Communication Play in Customer Chapter Summary by Learning Outcome 508 • Discussion
Service? 474 Questions 508
How Can We Get Employee Input and Why Should Applying: Getting Ready for the Workplace
We? 474 Management Skill Builder | Disciplining Difficult
Making Ethical Decisions in Today’s Workplace 475 Employees 509 • Experiential Exercise 510 • Case
How Do We Have Civil Conversations in the Application #1—HealthyFast Food? 511 • Case
Workplace? 475 Application #2—If You Can’t Say Something Nice, Don’t Say
Anything at All 512 • Case Application #3—Goals and
How Does Workplace Design Affect
Controls 512 • Endnotes 514
Communication? 476
Why Should Managers Be Concerned with
Communicating Ethically? 477
Operations Module: Managing Operations 516
Knowing: Getting Ready for Exams and Quizzes
Chapter Summary by Learning Outcome 478 • Discussion What Do I Need to Know about Operations
Questions 478 Management? 516
 Cont ent s 13

What Is Operations Management? 516 What Are the Obstacles to Value Chain Manage-
1 How Do Service and Manufacturing Firms Differ? 517 ment? 524
2 How Do Businesses Improve Productivity? 517 What Contemporary Issues Do Managers Face in
3 What Role Does Operations Management Play in a Managing Operations? 525
Company’s Strategy? 519 1 What Role Does Technology Play in Operations
What Is Value Chain Management and Why Is It Management? 526
Important? 519 2 How Do Managers Control
What Is Value Chain Management? 520 Quality? 526

What Are the Goals of Value Chain Management? 520 3 How Are Projects Managed? 529

How Does Value Chain Management Benefit Final Thoughts on Managing Operations 533
Businesses? 521 Endnotes 533
How Is Value Chain Management Done? 521
What Are the Requirements for Successful Value Chain Glossary 535
Management? 521 Index 542
Preface
This Eleventh Edition of Fundamentals of Management covers the essentials of manage-
ment in a way that provides a sound foundation for understanding the practical issues facing
managers and organizations. The focus on knowing and applying the theories of manage-
ment remains, while now also highlighting opportunities to develop employability skills.
Fundamentals of Management offers an approachable, streamlined, realistic emphasis
around what works for managers and what doesn’t—with the ultimate goal to help students
be successful.
To improve student results, we recommend pairing the text content with MyLab
Management, which is the optional teaching and learning platform that empowers you to
reach every student. By combining trusted author content with digital tools and a flexible
learning platform, MyLab personalizes the learning experience to help your students learn
and retain key course concepts while developing skills that future employers are seeking in
potential employees. Learn more at www.pearson.com/mylab/management.

New to This Edition

• New chapter on entrepreneurship.
• All new Experiential Exercises. Each chapter’s new Experiential Exercise is a hands-on
activity in which students typically collaborate with other students to complete a task,
such as writing a personal mission statement.
• Employability skills highlighted throughout book. Introduced in Chapter 1, these employ-
ability skills include critical thinking, communication, collaboration, knowledge applica-
tion and analysis, and social responsibility. Each chapter is loaded with opportunities for
students to use and work on the skills they’ll need to be successful in the twenty-first-
century workplace.
• Material on early twentieth-century contributors: A diversity perspective. Because man-
agement history is the result of the contributions of many diverse individuals, we added a
section to the Management History Module highlighting some noteworthy contributors.
• Module on professionalism and employability. Expanded version of the module on
Careers now focuses on professionalism and employability.
• Diversity material added to managing human resources chapter.
• Managing operations material presented in a modular format.
• Several new examples throughout, including Facebook’s public scrutiny over what it was
doing and not doing to protect its community of users, BMW’s sustainability actions,
digital currency use in Sweden, European “zombie” companies, Hootsuite’s culture, the
global cashew industry, Fox Sports World Cup advertising challenge, the organizational
redesign at The Wall Street Journal, and many others.
• New and updated content, including current issues in organizational culture, anti-
globalization, stumbling blocks to creativity, revision bias, crisis planning, digital tools as
strategic weapons, managing disruptive innovation, remote work, multicultural brokers,
inclusion, generational differences in the workplace, emotions and communication, alter-
nate reality, toxic bosses, having civil conversations in the workplace, and workplace design.
• Making Ethical Decisions in the Workplace. This element has been renamed, and content
is 60 percent new.

14
 Pr eface 15

• Case Applications. 58 percent new.

• New Management in the News in MyLab Management. News articles are posted regularly,
along with discussion questions that help students to understand management issues in cur-
rent events.

Solving Teaching and Learning Challenges

Many students who take a principles of management course have difficulty understanding
why they are taking the course in the first place. They presume that management is common
sense, unambiguous, and dependent on intuition. They also need practice applying the con-
cepts they are learning to real-world situations. Additionally, many students may not aim to
be managers upon graduation, so they may struggle to see the parallels between this course
and their career goals. We wrote Fundamentals of Management to address these challenges by
developing a “management sense” grounded in theory for students while showing them how
to apply concepts learned to real-world situations and enabling them to develop the necessary
skills to be successful in any career.

Developing a “Management Sense”

Bust This Myth and Debunking Chapter Openers
Bust This Myth chapter openers include common myths that
students may have about management. This feature debunks
the common myths, helping students to better understand
and develop their own management sense. Each one is
accompanied by a Bust This Myth Video Exercise in MyLab
Management.
 Visit https://ebookluna.com
now to explore a diverse
collection of ebooks available
in formats like PDF, EPUB, and
MOBI, compatible with all
devices. Don’t miss the chance
to enjoy exciting offers and
quickly download high-quality
materials in just a few simple
steps!
16 Pr efa c e

The Think Like a Manager video series

in MyLab Management shows students
difficult business scenarios and asks
them to respond through multiple choice
question assignable activities.

Apply Concepts to the Real World

The NEW Entrepreneurship Module: Managing Entrepreneurial Ventures, reflects the recent
growth in entrepreneurial ventures, helping students to understand trends happening
in the real world.
Murad Sezer/Reuters
 Pr eface 17

Making Ethical Decisions in

Today’s Workplace

CVS Health Corporation announced in early 2018 that it would stop “materially”
altering the beauty images used in its marketing materials that appear in its stores
and on its websites and social media channels.35 Although the change applies to
the marketing materials it creates, the drugstore chain has also asked global brand
partners—including Revlon, L’Oreal, and Johnson & Johnson—to join its effort.
The company will use a watermark—the “CVS Beauty Mark”—on images that
have not been altered. What does that mean? You’re seeing real, not digitally This text tackles tough issues such as
modified, persons. The person featured in those images did not have their size, globalization/anti-globalization, having civil
shape, skin or eye color, wrinkles, or other characteristics enhanced or changed. conversations, anti-bias, and ethical dilemmas—
The company’s goal is for all images in the beauty sections of CVS’s stores to giving students an accurate depiction of the busi-
reflect the “transparency” commitment by 2020. Not surprisingly, there are pros ness environment today.
and cons to this decision. And not surprisingly, there are ethical considerations
associated with the decision.

Discussion Questions:
5 Striving for more realistic beauty/body image ideals: Who are potential
stakeholders in this situation and what stake do they have in this decision?
6 From a generic viewpoint, how do ethical issues affect decision making? In this
specific story, what potential ethical considerations do you see in the decision
by CVS to stop altering beauty images and start using more realistic images?

To help students apply management

3
concepts to the real world, the cases ask
students to assess a situation and answer
questions about “how” and “why” and
CASE APPLICATION #
“what would you do?” These Case Ap- Goals and Controls
plications cover a variety of companies, Topic: Role of goals in controlling, control process, efficiency and effectiveness
including Uber, Netflix, General Elec-

T
esla. Elon Musk. You’ve probably heard of both. Tesla role in the company and oversaw the design of Tesla’s first
tric, Tesla, and more. was founded in 2003 by a group of engineers who car, the Roadster, which was launched in 2008. Next came the
wanted to prove that buyers didn’t need to compromise Model S, introduced in 2012 as the world’s first premium all-
looks and performance to drive electric—that electric cars electric sedan. The next product line expansion was the Model
could be “better, quicker, and more fun to drive than gasoline X in 2015, a sport utility vehicle, which achieved a 5-star safety
cars.”60 Musk was not part of that original group but led the rating from the National Highway Safety Administration. The
company’s Series A investment (the name typically given to a Model 3 was introduced in 2016 and production began in
(Case Application for Chapter 14, company’s first round of venture capital financing) and joined 2017. From the beginning, Musk has maintained that Tesla’s
Tesla) Tesla’s board of directors as chairman. He soon took an active long-term strategic goal was to create affordable mass-market

Experiential Exercise

NEW! Experiential Exercises are all

Now, for a little fun! Organizations (work and educational) often use team-building exercises to help teams improve their performance. In
your assigned group, select two of the characteristics of effective teams listed in Exhibit 10-6 and develop a team-building exercise for each
new. Each one is a hands-on activity in
characteristic. In developing your exercise, focus on helping a group improve that particular characteristic. Be creative! Write a group report
describing your exercises, being sure to explain how your exercises will help a group improve or develop that characteristic. Be prepared to
which students typically collaborate with
share your ideas with your class! OR, be prepared to demonstrate the team-building exercise!
Then, once you’ve concluded the assigned group work, you are to personally evaluate your “group” experience in working on this task.
other students to complete a task.
How did your group work together? What went “right?” What didn’t go “right?” What could your group have done to improve its work perfor-
mance and satisfaction with the group effort?
18 Pr efa c e

Developing Employability Skills

For students to succeed in a rapidly changing job market, they should be aware of their career
options and how to go about developing a variety of skills. With MyLab Management and
Fundamentals of Management, we focus on developing these skills in the following ways:

A new Employability Skills Matrix at the end of Chapter 1 provides students with a visual guide
to features that support the development of skills employers are looking for in today’s business
graduates, helping students to see from
the start of the semester the relevance of EMPLOYABILITY SKILLS MATRIX
the course to their career goals. Critical Thinking Communication Collaboration Knowledge Social
Application and Responsibility
Analysis
Classic Concepts in Today’s ✓ ✓ ✓ ✓
Workplace
Making Ethical Decisions in ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Today’s Workplace
Managing Technology in ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Today’s Workplace
MyLab: Write It, Watch It, ✓ ✓ ✓
Try It
Management Skill Builder— ✓ ✓ ✓
Practicing the Skill
Experiential ✓ ✓ ✓
Exercise
Case ✓ ✓ ✓
Application 1
Case ✓ ✓ ✓
Application 2
Case ✓ ✓
[Employability Skills Matrix from
Application 3
Chapter 1]

Boxed Features Highlight Opportunities to Develop Key Employability Skills.

Classic Concepts in Today’s Workplace help students to un-

derstand a classic management concept. Hofstede’s five di-
mensions of national culture, are still beneficial to managers
in today’s workplaces.

◂ ◂ ◂ Classic Concepts in Today’s Workplace ▸ ▸ ▸

value relationships and show sensitivity and concern for
Hofstede’s 5 Dimensions the welfare of others.
• Uncertainty avoidance. This dimension assesses the
degree to which people in a country prefer structured
An illuminating study of the differences in cultural environ-
over unstructured situations and whether people are will-
ments was conducted by Geert Hofstede in the 1970s and
ing to take risks.
1980s.11 He surveyed more than 116,000 IBM employees in
40 countries about their work-related values and found that • Long-term versus short-term orientation. People in
managers and employees vary on five dimensions of national cultures with long-term orientations look to the future and
culture: value thrift and persistence. A short-
term orientation values the past and
• Power distance. The degree to Here’s one way present and emphasizes respect for
which people in a country accept
that power in institutions and orga- to UNDERSTAND tradition and fulfilling social obligations.
The following table shows a few
nizations is distributed unequally.
It ranges from relatively equal (low
CULTURAL highlights of four of Hofstede’s cul-
tural dimensions and how different
power distance) to extremely un-
equal (high power distance).
DIFFERENCES! countries rank on those dimensions.
 Pr eface 19

Making Ethical Decisions in Today’s Workplace

Making Ethical Decisions in presents students with an ethical dilemma and
encourages them to practice their skills in ethical
decision making and critical decision making.

Walt Disney Company. Star Wars. Two powerful forces combined.

But is that force for good or for not-so-good?30 It’s not surprising
that the popularity of the Star Wars franchise has given Walt Disney
Co. exceptional power over the nation’s movie theaters. The theater
owners want the Star Wars releases, and there’s only one way to get
them...through Disney. With the latest release, movie theaters had to
agree to “top-secret” terms that many theater owners said were the
most oppressive and demanding they had ever seen. Not only were
they required to give Disney about 65 percent of ticket revenue, there
were also requirements about when, where, and how the movie
could be shown. You’d think that because Disney needs the theaters
to show their movies they might be better off viewing them as “part-
ners” rather than subordinates. What do you think?

Discussion Questions:
5 Is there an ethical issue here? Why or why not? What stakeholders
might be affected and how might they be affected? How can identifying
stakeholders help a manager decide the most responsible approach?
6 Working together in your “assigned” group, discuss Disney’s actions.
Do you agree with those actions? Look at the pros and cons, includ-
ing how the various stakeholders are affected. Prepare a list of argu-
ments both pro and con. (To be a good problem solver and critical
thinker, you have to learn how to look at issues from all angles!)

::::::: Managing Technology in Today’s Workplace :::::::

MONITORING EMPLOYEES
Technological advances have made the process of managing an Just how much control a company should have over the private
organization much easier.30 And technological advancements have lives of its employees also becomes an issue. Where should an
also provided employers a means of sophisticated employee moni- employer’s rules and controls end? Does the boss have the right to
toring. Although most of this monitoring is designed to enhance dictate what you do on your free time and in your own home? Could
worker productivity, it could, and has been, a source of concern over your boss keep you from engaging in riding a motorcycle, skydiving,
worker privacy. These advantages bring with them difficult ques- smoking, drinking alcohol, or eating junk food? Again, the answers
tions regarding what managers have the right to know about em- may surprise you. Today many organizations, in their quest to control
ployees and how far they can go in controlling employee behavior, safety and health insurance costs, are delving into their employees’
both on and off the job. Consider the following: private lives.
• The mayor of Colorado Springs, Colorado, reads the e-mail mes- Although controlling employees’ behaviors on and off the
sages that city council members send to each other from their job may appear unjust or unfair, nothing in our legal system
homes. He defended his actions by saying he was making sure prevents employers from engaging in these practices. Rather,
that e-mails to each other were not being used to circumvent the the law is based on the premise that if employees don’t like the
state’s “open meeting” law that requires most council business rules, they have the option of quitting. Managers, too, typically
to be conducted publicly.
defend their actions in terms of ensuring quality productivity

Managing Technology in Today’s Workplace describes how

managers are using technology to monitor employee performance,
looking at ways to have a more efficient and effective workplace.
20 Pr efa c e

Personal Inventory Assessments is a

collection of online exercises designed
to promote self-reflection and engage-
ment in students, helping them better un-
derstand management concepts. These
assessments help develop professional-
ism and awareness of oneself and others,
skills necessary for future career success.

End-of-Chapter Management Skill Builder helps students move from merely knowing
concepts to actually being able to use that knowledge.
The skill-building exercises included at the end of each chapter help you apply and
use management concepts. We chose these skills because of their relevance to develop-
ing management competence and their
linkage to one or more of the topic ar- Management Skill Builder | UNDERSTANDING CULTURE
eas in this book.
An organization’s culture is a system of shared meaning. When you understand your organization’s culture, you know, for example,
whether it encourages teamwork, rewards innovation, or stifles initiative. When interviewing for a job, the more accurate you are at
assessing the culture, the more likely you are to find a good person–organization fit. And once inside an organization, understand-
ing the culture allows you to know what behaviors are likely to be rewarded and which are likely to be punished.48

Expanded Module on Professionalism and Employability

In this newly expanded module, students are provided with very practical information in
terms of being professional and employable. It’s good to remind students that there is a future
beyond getting their degree. But they must prepare themselves for it, with solid academic
learning and practical advice.

Chapter by Chapter Changes

In addition to all these major changes, here is a chapter-by-chapter list of the topic additions
and changes in the Eleventh Edition:

Chapter 1 History Module

• Rewrote box feature questions to focus on skills • Added new section on Other Early Twentieth-Century
• New Making Ethical Decisions box Contributors: A Diversity Perspective
• Added material on employability skills, including Employ-
ability Skills Matrix
• New Experiential Exercise Chapter 2
• Two new cases (Walmart’s management training, Intel’s • Rewrote box feature questions to focus on skills
“chip” problem) • Added “revision bias” to section on Common Errors
• Updated one case (Zappo’s holacracy) • New Being Ethical box
• Added “Topic” to Case Apps • Added information on stumbling blocks to creativity
• Highlighted different employability skill in each case • New Experiential Exercise
 Pr eface 21

• One new case (Panera Bread Company) Chapter 7

• Updated two cases (UPS, Baseball Data Analytics)
• Rewrote box feature questions to focus on skills
• Added “Topic” to Case Apps
• New Being Ethical box
• Highlighted different employability skills in each case
• Added new material on remote work
Quantitative Decision-Making Tools Module • New Experiential Exercise
• One new case (United Air)
Chapter 3 • Updated two cases (NASA, PfizerWorks)
• Added “Topic” to Case Apps
• New opening Myth/Debunked
• Highlighted different employability skills in each case
• Rewrote box feature questions to focus on skills
• New Being Ethical box
• Added new information about anti-globalization Chapter 8
• New Experiential Exercise • New opening Myth/Debunked
• Two new cases (Chinese battery companies, NCAA basket- • New examples
ball scandal) • Rewrote box feature questions to focus on skills
• Updated one case (Keurig) • New Being Ethical box
• Added “Topic” to Case Apps • Added additional material on sexual harassment
• Highlighted different employability skill in each case • Moved diversity material to this chapter
• Added discussion on inclusion
Chapter 4 • New Experiential Exercise
• Rewrote box feature questions to focus on skills • One new case (Starbucks and racial-bias training)
• New Being Ethical box • Updated two cases (résumé discrepancies, attracting
• Added new section on Current Issues in Organizational tech talent)
Culture • Added “Topic” to Case Apps
• New Experiential Exercise • Highlighted different employability skills in each case
• Two new cases (Uber, full pay transparency)
• Updated one case (movie theatre industry) Professionalism and Employability Module
• Added “Topic” to Case Apps
• New material on professionalism and employability
• Highlighted different employability
• Revised material on careers
skill in each case

Chapter 5 Chapter 9
• Rewrote box feature questions to focus on skills • Rewrote box feature questions to focus on skills
• Added new section on managing disruptive innovation • Added material on multicultural brokers
• New Being Ethical box • New Experiential Exercise
• New Experiential Exercise • Two new cases (Microsoft and W. L. Gore)
• Updated one case (UnderArmour) • Updated case (health-care industry)
• Two new cases (Volkswagen, Swiss watch industry) • Added “Topic” to Case Apps
• Added “Topic” to Case Apps • Highlighted different employability skills in each case
• Highlighted different employability skills in each case
Chapter 10
Managing Entrepreneurial Ventures Module
• Rewrote box feature questions to focus on skills
• New Module • Expanded discussion of generational
differences in the workplace
Chapter 6 • New Experiential Exercise
• Rewrote box feature questions to focus on skills • Two new cases (Virgin Group, Adobe Systems)
• Added new material on digital tools as strategic weapons • Updated case (Google)
• Added new material on crisis planning • Added “Topic” to Case Apps
• New Managing Technology in Today’s Workplace box • Highlighted different employability skills in each case
(using social media for environmental scanning)
• New Experiential Exercise
• Updated one case (Zara) Chapter 11
• Two new cases (Ford Motor Company, Domino’s Pizza) • Rewrote box feature questions to focus on skills
• Added “Topic” to Case Apps • New Experiential Exercise
• Highlighted different employability • One new case (unlimited vacation time)
skills in each case • Two updated cases (Gravity Payments, Patagonia)
22 Pr efa c e

• Added “Topic” to Case Apps • New material on workplace design

• Highlighted different employability skills in each case • New Experiential Exercise
• One new case (anytime feedback)
• Two updated cases (athletes and Twitter and eliminating
Chapter 12 e-mail)
• Rewrote box feature questions to focus on skills • Added “Topic” to Case Apps
• New Being Ethical box • Highlighted different employability skills in each case
• New material on toxic bosses
• New Experiential Exercise
• Two new cases (General Electric, L’Oreal)
Chapter 14
• One updated case (developing Gen Y leaders) • Rewrote box feature questions to focus on skills
• Added “Topic” to Case Apps • New Being Ethical box
• Highlighted different employability skills in each case • New Experiential Exercise
• Two new cases (Chipotle, Tesla)
• One updated case (positive feedback)
Chapter 13 • Added “Topic” to Case Apps
• Rewrote box feature questions to focus on skills • Highlighted different employability
• New material added to discussion of emotions and skills in each case
communication
• Reworked visual spread
• Added discussion of alternate reality (AR) Managing Operations Module
• New material on having civil conversations in the workplace • New presentation of material as a module

Instructor Teaching Resources

This program comes with the following teaching resources.

Supplements available to instructors

at www.pearsonglobaleditions.com Features of the Supplement
Instructor’s Resource Manual • Chapter-by-chapter summaries
authored by Veronica Horton • Chapter Outlines with teaching tips
• Answers to Case Application discussion questions
• Solutions to all questions and exercises in the book
Test Bank Over 2,500 multiple-choice, true/false, and essay questions with answers and these annotations:
authored by Carol Heeter • Learning Objective
• AACSB learning standard (Written and Oral Communication; Ethical Understanding and Reasoning;
Analytical Thinking; Information Technology; Interpersonal Relations and Teamwork; Diverse and
Multicultural Work Environments; Reflective Thinking; Application of Knowledge)
• Difficulty level (Easy, Moderate, Challenging)
• Question Category (Critical Thinking, Concept, Application, Analytical, or Synthesis)
TestGen® Computerized Test Bank TestGen allows instructors to:
• Customize, save, and generate classroom tests
• Edit, add, or delete questions from the Test Bank
• Analyze test results
• Organize a database of tests and student results
PowerPoint Presentation Presents basic outlines and key points from each chapter. Slides meet accessibility standards for students
authored by Veronica Horton with disabilities. Features include, but not limited to:
• Keyboard and Screen Reader access
• Alternative text for images
• High-color contrast between background and foreground colors
 Pr eface 23

Acknowledgments
Writing and publishing a textbook requires the talents of a number of people whose names
never appear on the cover. We’d like to recognize and thank a phenomenal team of talented
people who provided their skills and abilities in making this book a reality. This team
includes Kris Ellis-Levy, our specialist portfolio manager; Claudia Fernandes, our senior
content producer; Carlie Marvel, our senior product marketer, Nicole Price, our field mar-
keting manager; Stephanie Wall, our director of portfolio management; Nancy Moudry, our
highly talented and gifted photo researcher; Lauren Cook, our talented digital media whiz
who co-created the “Bust The Myth” videos; and Kristin Jobe, associate managing editor,
Integra-Chicago.
We also want to thank our reviewers—past and present—for the insights they have
provided us:

David Adams, Manhattanville College Edward A. Johnson, University of North Florida

Lorraine P. Anderson, Marshall University Kayvan Miri Lavassani, North Carolina Central
Maria Aria, Camden Community College Kim Lukaszewski, SUNY New Paltz
Marcia Marie Bear, University of Tampa Brian Maruffi, Fordham University
Barbara Ann Boyington, Brookdale Community College Mantha Vlahos Mehallis, Florida Atlantic University
Reginald Bruce, University of Louisville Christine Miller, Tennessee Technological University
Jon Bryan, Bridgewater State University Diane Minger, Cedar Valley College
Elena Capella, University of San Francisco Kimberly K. Montney, Kellogg Community College
James Carlson, Manatee Community College James H. Moore, Arizona State University
Pam Carstens, Coe College Clara Munson, Albertus Magnus College
Casey Cegielski, Auburn University Jane Murtaugh, College of DuPage
Michael Cicero, Highline Community College Francine Newth, Providence College
Evelyn Delanee, Daytona Beach Community College Leroy Plumlee, Western Washington University
Kathleen DeNisco, Erie Community College, South Campus Pollis Robertson, Kellogg Community College
Jack Dilbeck, Ivy Tech State College Cynthia Ruszkowski, Illinois State University
Fred J. Dorn, University of Mississippi Thomas J. Shaughnessy, Illinois Central College
Michael Drafke, College of DuPage Andrea Smith-Hunter, Siena College
Myra Ellen Edelstein, Salve Regina University Martha Spears, Winthrop University
Deborah Gilliard, Metropolitan State College, Denver Jeff Stauffer, Ventura College
Robert Girling, Sonoma State University Kenneth R. Tillery, Middle Tennessee State University
Patricia Green, Nassau Community College Robert Trumble, Virginia Commonwealth University
Gary Greene, Manatee Community College, Venice Campus Philip Varca, University of Wyoming
Kenneth Gross, The University of Oklahoma Margaret Viets, University of Vermont
Jamey Halleck, Marshall University Brad Ward, Kellogg Community College
Aaron Hines, SUNY New Paltz Lucia Worthington, University of Maryland University College
Robyn Hulsart, Austin Peavy State University Seokhwa Yun, Montclair State University
Todd E. Jamison, Chadron State College

Thank You!
Steve, Mary, and Dave would like to thank you for considering and choosing our book for your
management course. All of us have several years of teaching under our belt, and we know how
challenging yet rewarding it can be. Our goal is to provide you with the best resources avail-
able to help you excel in the classroom!
For their contribution to the Global Edition, Pearson would like to thank Hussein Ismail,
Lebanese American University; Stephanie Pougnet, University of Applied Sciences Western
Switzerland; and Andrew Richardson, University of Leeds; and for their review of the new
content, David Ahlstrom, Chinese University of Hong Kong; Elsa Chan, City University of
Hong Kong; Tan Wei Lian, Taylor’s University; Goh See Kwong, Taylor’s University; and
Yanfeng Zheng, The University of Hong Kong.
 About the Authors
STEPHEN P. ROBBINS received his Ph.D. from the University of Arizona. He previously
worked for the Shell Oil Company and Reynolds Metals Company and has taught at the
University of Nebraska at Omaha, Concordia University in Montreal, the University
of Baltimore, Southern Illinois University at Edwardsville, and San Diego State
University. He is currently professor emeritus in management at San Diego State.
Dr. Robbins’s research interests have focused on conflict, power, and politics in
organizations, behavioral decision making, and the development of effective inter-
personal skills. His articles on these and other topics have appeared in such journals
as Business Horizons, the California Management Review, Business and Economic
Perspectives, International Management, Management Review, Canadian Personnel
and Industrial Relations, and the Journal of Management Education.
Dr. Robbins is the world’s best-selling textbook author in the areas of management
and organizational behavior. His books have sold more than 10 million copies and have been
translated into 20 languages. His books are currently used at more than 1,500 U.S. colleges and
universities, as well as hundreds of schools throughout Canada, Latin America, Australia, New
Zealand, Asia, and Europe.
For more details, see stephenprobbins.com.

MARY COULTER (Ph.D., University of Arkansas) held different jobs, including high
school teacher, legal assistant, and city government program planner, before completing
her graduate work. She has taught at Drury University, the University of Arkansas,
Trinity University, and Missouri State University. She is currently professor emeritus
of management at Missouri State University. In addition to Fundamentals of
Management, Dr. Coulter has published other books with Pearson including
Management (with Stephen P. Robbins), Strategic Management in Action, and
Entrepreneurship in Action.
When she’s not busy writing, Dr. Coulter enjoys puttering around in her flower
gardens; trying new recipes; reading all different types of books; and enjoying many
different activities with husband Ron, daughters and sons-in-law Sarah and James and
Katie and Matt, and most especially with her two grandkids, Brooklynn and Blake, who
are the delights of her life!

24
Other documents randomly have
different content
kertoa tälle näkemänsä. Mutta Albert oli haistanut ruudinsavua eikä
halunnut lähteä tyhjin toimin. Hän pyysi saada jäädä, voidakseen
viedä prinssille edes voiton sanoman. Marski suostui siihen. Sillä
hetkellä näytti ylipäälliköstä rakuunahyökkäys tarpeelliselta ja hän
määräsi erään adjutanttinsa viemään everstille rynnäkkökäskyn.
Nuori mies lähti täyttä laukkaa, mutta oli tuskin ehtinyt
kolmanneksen matkaa mäeltä rykmentin luo, kun tykinkuula vei
häneltä pään. Hän ei ollut vielä suistunut jalustimista du Rocherin
siepatessa tilaisuuden ottaa osaa taisteluun. Hän karautti eteenpäin
vuorostaan, välitti everstille määräyksen eikä palannutkaan marskin
seurueeseen, vaan veti miekkansa ja ryntäsi rykmentin etunenässä.

Tämä hyökkäys oli päivän loistavimpia temppuja ja tunkeutui niin

syvälle keisarillisten riveihin, että vihollinen alkoi horjua. Marski oli
väkisinkin katseillaan seurannut nuorta upseeria, jonka saattoi
tuntea univormustaan. Hän näki Albertin pääsevän vihollisen lipulle
asti, ryhtyvän käsikähmään lipunkantajan kanssa ja sitten hetkisen
kuluttua, ahdistetun rykmentin ollessa jo pakosalla, palaavan
tuomaan voittosaalista hänelle. Marskin eteen päästäessään prinssin
kuriiri heitti lipun hänen jalkoihinsa ja avasi suunsa puhuakseen
mutta sanojen sijasta hänen huuliltaan tulvahtikin verivirta. Marski
näki hänen huojuvan satulassa ja kiirehti tarjoamaan tukeansa,
mutta ei ehtinyt auttamaan ennen kuin Albert putosi maahan. Hän
oli saanut luodin rintaansa..

Marski hyppäsi ratsailta, mutta urhea nuorukainen oli heittänyt

henkensä lipun päälle, jonka oli valloittanut.
MURHENÄYTELMÄ

Orleansin herttua saapui taistelun jälkeisenä päivänä. Hän suri

Albertia niin kuin uljasta miestä ainakin. Mutta olihan tämä saanut
sankarikuoleman, kaatunut voiton innossa, kuollut valloittamansa
lipun päälle, ja mitä enempää saattoi toivoa ranskalainen, soturi ja
aatelismies?

Prinssi tahtoi omakätisesti kirjoittaa leskiparalle. Jos mikään saattoi

lohduttaa vaimoa miehen kuolemasta, niin varmaankin tuollainen
kirje. Mutta Clarice-rukka ei nähnyt muuta kuin että hänellä ei enää
ollut puolisoa eikä Bathildella isää.

Kello neljä Buvat tuli kotiin kirjastosta. Hänelle ilmoitettiin, että

rouva du Rocher kaipasi häntä luokseen ja hän riensi heti alas.
Vaimoparka ei itkenyt, hän oli musertunut, kyyneleetön, sanaton.
Silmät tuijottivat tylsinä kuin mielipuolisella. Buvatin tullessa hän ei
edes kääntänyt päätänsä, vaan ojensi häneen päin kirjeen.

Buvat katseli ällistyneesti oikealle ja vasemmalle, käsittääkseen

mitä oli tapahtunut. Kun mitään ei ilmennyt, hän kohdisti huomionsa
paperiin ja luki ääneen:
 "Madame, miehenne on kuollut Ranskan ja minun puolesta.
Ranska tai minä emme voi toimittaa häntä teille takaisin. Mutta
muistakaa, että jos joskus tarvitsette jotakin, me kumpainenkin
olemme teille velkaa.

Sydämellisesti teidän

Philippe d'Orleans."

— Mitä! huudahti Buvat katsoen Clariceen silmät suurina, — herra

du
Rocher…? Mahdotonta!

— Onko isä kuollut? virkkoi pikku Bathilde lähestyen äitiään

nurkasta, jossa oli leikkinyt nukella. — Äiti, onko totta, että isä on
kuollut?

— Oi, voi, on, rakas lapseni, valitti Clarice saaden samalla kertaa
takaisin sekä puheenlahjan että kyyneleet. — Voi, kyllä se on totta,
kyllä niin on käynyt! Voi meitä onnettomia!

— Madame, sanoi Buvat, jonka mielikuvitus ei riittänyt

erikoisemmin keksimään lohduttelua, — älkää noin antautuko surun
valtaan. Se saattaa olla väärä tieto.

— Ettekö näe, että kirje on itseltään Orleansin herttualta, huudahti

leski. — Niin, lapseni, isäsi on kuollut. Itke, itke, tyttöni, kenties
Jumala nähdessään kyyneleesi on sinulle armollinen.

Niin sanoessaan onneton vaimo yski niin tuskallisesti, että Buvat

tunsi omassakin povessaan raatelua. Mutta hän kauhistui vielä
pahemmin, kun näki verisen läikän nenäliinassa, jolla sairas oli
pyyhkäissyt huuliaan. Silloin hän käsitti, että pikku Bathildea oli
kenties uhkaamassa kovempikin kohtalon kolaus kuin häntä nyt oli
kohdannut.

Claricen huoneisto oli nyt käynyt hänelle liian suureksi. Kukaan ei

sen vuoksi ihmetellyt nähdessään hänen muuttavan asumaan
ahtaammin toisessa kerroksessa.

Paitsi murhetta, joka oli turruttanut Claricelta kaikki muut

sielunkyvyt, jokaisessa ylevässä sydämessä asustaa jonkunlainen
vastenmielisyys anoa edes isänmaalta korvausta sen palveluksessa
vuodatetusta verestä. Leski epäröi siis esittäytyä sotaministeriössä
saattaakseen voimaan oikeuksiansa. Siitä johtui, että kun hän
kolmen kuukauden kuluttua ryhtyi ensimmäisiin toimenpiteisiin,
Requenan ja Saragossan valloitussaavutukset olivat jo työntäneet
syrjään Almanzan taistelun. Clarice näytti prinssin kirjettä. Ministerin
sihteeri vastasi, että hän varmastikin saisi kaikki kuntoon tuollaisen
kirjeen nojalla, mutta että sitä varten piti odottaa hänen korkeutensa
paluuta. Clarice katseli laihtuneita kasvojaan kuvastimessa ja hymyili
surullisesti. — Odottaa! — hän ajatteli. — Niin, se kyllä olisi parempi,
mutta Jumala tietää, onko minulla siihen enää aikaa.

Tästä viivytyksestä oli tuloksena, että Clarice vaihtoi toisesta

kerroksesta vuokraamansa asunnon kahteen pieneen kolmannen
kerroksen huoneeseen. Kovaonnisella leskellä ei ollut muita varoja
kuin miehensä palkka. Herttuan antamat pikku myötäjäiset olivat
huvenneet kodin kalustamiseen ja hänen miehensä varusteisiin. Kun
uusi asunto oli paljon pienempi kuin edellinen, ei ihmetelty, että
Clarice myi liiat huonekalunsa.

Orleansin herttuan odotettiin palaavan loppusyksyllä, ja siihen

Clarice perusti asemansa korjautumisen. Mutta vastoin kaikkia sen
ajan strategisia tapoja ei armeija asettunutkaan talvileiriin, vaan
jatkoi sodankäyntiä. Tuli tiedoksi, että herttua ei vielä palaisikaan,
vaan valmistautui piirittämään Léridaa. Mutta vuonna 1647 oli itse
suuri Condé epäonnistunut samassa yrityksessä, joten uuden
piirityksen, jos se menestyisikin, täytyi olettaa kestävän kauan.

Clarice rohkaisi mielensä muutamiin uusiin toimenpiteisiin

virastoissa. Tällä kertaa oli hänen miehensä nimikin jo unohdettu.
Hän turvautui jälleen prinssin kirjeeseen. Tämä teki tavallisen
tehonsa, mutta hänelle vastattiin samalla, että Orleansin herttua
varmasti palaisi Léridan piirityksen päätyttyä, joten piti olla vain
kärsivällinen vielä.

Nyt leskiraukka luopui kahdesta kamaristaan ja siirtyi pikku

ullakkohuoneeseen vastapäätä Buvatin asuntoa. Hän muutti rahaksi
loput huonekalunsa, säilyttäen ainoastaan pöydän, muutamia
tuoleja, pikku Bathilden kätkyen ja oman sänkynsä.

Buvat oli nähnyt muutoksien sarjan erityisemmin pohtimatta tätä

kaikkea, mutta vaikka hän ei ollut kovinkaan terävä-älyinen, täytyi
hänen oivaltaa naapurinsa asema. Järjestystä rakastavana miehenä
hän oli tehnyt jonkun verran säästöjä, jotka hän olisi hyvin
mielellään luovuttanut Clarice-rouvan käytettäviksi, mutta tämän
ylpeys lisääntyi sitä mukaa kuin hänen puutteenalaisuutensakin,
joten Buvat-parka ei rohjennut tehdä hänelle sellaista tarjousta.
Parikymmentä kertaa hänellä oli lesken luo pistäytyessään mukanaan
pikku käärö, joka sisälsi hänen koko omaisuutensa, viisi-,
kuusikymmentä louisdoria, mutta aina hän palasi sieltä käärö
puolittain vedettynä taskusta, milloinkaan uskaltamatta ottaa sitä
kokonaan esille.

Eräänä päivänä kuitenkin sattui, että Buvat ollessaan menossa

toimistoonsa kohtasi portaissa talonomistajan, joka oli keräämässä
neljännesvuoden vuokria. Tällöin hän tuli ajatelleeksi, että perin
säntillisen isännän käynti hänen naapurinsa luona kenties tuottaisi
tälle kiusallista hämminkiä summan vähäisyydestä huolimatta. Niinpä
hän kutsuikin talonomistajan omaan huoneeseensa ja selitti
saaneensa edellisenä päivänä rouva du Rocherinkin vuokrarahat,
lunastaakseen yhdellä kertaa molemmat kuitit. Se sopi mainiosti
isännälle, joka oli pelännyt lykkäystä juuri tämän vuokralaisen
taholta. Hän ei välittänyt, keneltä sai rahat, vaan antoi kuitin ja jatkoi
kierrostaan.

On myös sanottava, että Buvat sielunsa yksinkertaisuudessa joutui

tästä hyvästä työstään tunnonvaivoihin kuin rikoksesta. Kolmeen tai
neljään päivään hän ei uskaltanut poiketa tervehtimään naapuria,
joten hän viimein tehdessään sen tapasi yksinäisen lesken aivan
suruissaan tästä oletetusta välinpitämättömyydestä. Buvat
puolestaan huomasi Claricen niin suuresti muuttuneen näiden
muutamien päivien aikana, että hän tuli sieltä päätänsä pudistellen
ja silmiään pyyhkien. Kenties ensimmäistä kertaa hän nyt kävi
vuoteeseen hyräilemättä:

Anna mun mennä, — jalkani, lennä, jne.

Talven viimeiset päivät kuluivat, ja toivat sanoman Léridan

antautumisesta, mutta samalla ilmoitettiin, että nuori ja uupumaton
kenraali valmistautui piirittämään Tortosaa. Se oli viimeinen isku
Clarice-rukalle. Olihan kevät tulossa ja sen mukana uusi
taistelukausi, joka pidättelisi prinssiä armeijassa. Sairaan voimat
olivat ehtymässä, ja hänen täytyi jättäytyä vuoteen omaksi.

Claricen asema oli hirveä. Hän ei ollut väärässä, hän tunsi sen
kuolettavaksi, eikä hänellä ollut maailmassa ketään lapsensa
vaalijaksi. Vaimoparka pelkäsi kuolemaa, ei omasta puolestaan, vaan
tyttärensä takia, jolle ei jäisi edes äidin hautakiveä päänalaisekseen.
Hänen miehellään oli vain etäisiä sukulaisia, joilta hän ei voinut eikä
tahtonut pyytää. Omasta suvustaan hän ei ollut koskaan tiennyt
mitään. Sitä paitsi hän käsitti, että jos avusta olisi ollut toivoakin, ei
hänellä ollut enää aikaa sen tavoitteluun. Kuolema teki tuloaan.

Eräänä yönä Buvat, joka oli edellisenä iltana jättänyt Claricen

kamppailemaan kuumeessa, kuuli hänen voihkivan niin surkeasti,
että hän hyppäsi vuoteesta ja pukeutui tarjotakseen apua, mutta
ovelle päästyään hän ei rohjennut astua sisälle eikä koputtaa. Clarice
itki nyyhkyttäen ja rukoili ääneen. Silloin pikku Bathilde heräsi ja
huusi äitiään. Clarice tukahdutti niiskutuksensa, meni ottamaan
lapsen kätkyestä, polvistutti hänet vuoteelleen ja pani hänet
lausumaan kaikki osaamansa rukoukset, ja näiden lomassa Buvat
kuuli sairaan aina huudahtavan haikeasti: Oi, rakas Jumala, rakas
Jumala, kuule lapsi-parkaani!

Tämä tuskin kehdosta päässeen pienokaisen ja puolittain

haudassa olevan äidin yöllinen kohtaus, heidän kaksistaan
turvautuessaan Luojaan ainoana avun antajana, oli yön
hiljaisuudessa niin sydäntäsärkevä, että Buvat painui polvilleen ja
itsekseen lupasi juhlallisesti, mitä ei rohjennut ääneen lausua. Hän
vannoi, että Bathilde ei orponakaan joutuisi hylätyksi. Jumala oli
kuullut noiden kahden poloisen vetoomuksen, saaden hänet
täyttämään sen.

Seuraavana päivänä Buvat mennessään naapurien luo ensi kerran

otti Bathilden syliinsä, painaen leveät rehelliset kasvonsa pienokaisen
sametinhienoa poskea vasten ja puhuen hänelle:

— Olehan huoletta, kuulepas, viaton pikku raukka, kyllä maan

päällä on vielä hyviä ihmisiä.
 Tyttönen kietaisi silloin käsivartensa hänen kaulaansa ja suuteli
häntä. Buvat tunsi kyynelten kihoavan silmiinsä, ja kun hän oli
useasti kuullut huomautettavan, että sairaat käyvät rauhattomiksi,
jos heidän nähtensä ilmaistaan liikutusta, veti hän kellon taskustaan
ja huomautti:

— Hm, hm! Neljännestä vailla kymmenen; minun täytyy lähteä.

Hyvästi, rouva du Rocher.

Portaissa hän kohtasi lääkärin ja kysyi tältä, mitä hän ajatteli

potilaan tilasta. Tehden näitä käyntejään pelkästä armeliaisuudesta
ja katsoen turhaksi sovitella sanojaan, kun hänelle ei maksettu
huomaavaisuudestaan, lääkäri vastasi, että tuskin kuluisi kolmea
päivää. Palatessaan kello neljältä Buvat huomasi talossa kohua.
Lääkäri oli Claricen luota tullessaan kehottanut toimittamaan
potilaalle Herran ehtoollisen. Oli siis käyty ilmoittamassa
kirkkoherralle. Tämä oli saapunut, noussut ylös portaita, edellään
tiukua kilistävä lukkari, ja valmistelematta astunut sairaan
huoneeseen. Clarice oli vastaanottanut hänet niin kuin Vapahtajan,
nimittäin kädet ristissä ja silmät taivasta kohti luotuina, mutta hänen
saamansa vaikutelma oli ollut kuitenkin järkyttävä.

Buvat kuuli veisuuta ja aavisti, mitä oli tapahtunut. Hän riensi ylös
portaita ja näki ylimmällä porrastasanteella ja kamarin ovella
tungeksivan kaikki korttelin eukot, jotka olivat sen ajan tapaan
seuranneet pyhän sakramentin saattuetta. Kuoleva virui vuoteellaan
jo niin valjuna ja jäykkänä, että häntä olisi voinut luulla hautakivenä
lepääväksi marmoripatsaaksi, jollei silmistä olisi tuolloin tällöin
kierähtänyt kyynel. Hengenmiehet veisasivat vuoteen ääressä
ajallisesta elämästä erkanevien rukouksia. Pikku Bathilde oli erotettu
äidistään, jotta tämä saisi häiriintymättömästi omistautua viimeiseen
hartaudentoimitukseensa, ja hän oli painautunut nurkkaan
uskaltamatta huutaa tai itkeä, aivan kauhuissaan tuntemattomien
ihmisten paljoudesta ja käsittämättömästä hälystä.

Nähdessään Buvatin lapsonen juoksikin hänen luokseen, ainoan

tutun, jonka hän huomasi tässä synkässä joukossa. Kirjastovirkailija
otti hänet syliinsä ja meni hänen kanssaan polvistumaan potilaan
vuoteen ääreen. Samassa Clarice loi silmänsä alas korkeuksista,
varmaankin osoitettuaan taivaalle ainaisen rukouksensa suojelijan
lähettämisestä tyttärelleen. Hän näki Bathilden sen ainoan ystävän
sylissä, jonka hän maailmassa tunsi. Kuolevien terävällä katseella
hän tunkeutui tuon puhtaan ja alttiin sydämen pohjaan asti ja luki
siitä nyt sen kaiken, mitä toinen ei ollut rohjennut hänelle lausua,
sillä hän kohosi istualleen, ojensi hänelle kätensä huudahtaen
kiitollisuudesta ja ilosta, jonka ainoastaan enkelit ymmärsivät, ja niin
kuin häneltä olisivat viimeiset elinvoimat ehtyneet tässä äidillisessä
innostuksessa hän vaipui tainnuksissa vuoteelle.

Uskonnollisten menojen päätyttyä kirkonmiehet poistuivat

ensimmäisinä. Harrasmieliset seurasivat heitä, välinpitämättömät ja
uteliaat läksivät viimeisinä. Heihin kuului naisväen enemmistö. Buvat
tiedusti heiltä, eikö joku heistä tiennyt tuttavapiirissään hyvää
sairaanhoitajatarta. Muuan esittäytyi heti joukosta ja vakuutti
kumppaniensa säestämänä, että hänellä oli kaikki vaadittavat
ominaisuudet sen kunniakkaan aseman hoitamiseen, mutta juuri
tuon täydellisen pätevyytensä takia hänellä oli tapana nostaa viikon
palkka etukäteen, koska häntä tarvittiin ympäristössä ahkeraan.

Buvat kysyi viikkopalkan määrää. Vastauksena oli, että hän oli

kyllä aina saanut kuusitoista livreä, mutta kun rouvarukka ei
näyttänyt kovinkaan varakkaalta, hän tyytyisi kahteentoista. Kelpo
mies oli saanut kuukausipalkkansa juuri sinä päivänä, otti taskustaan
kaksi écua ja antoi ne hänelle tinkimättä. Sen hän olisi tehnyt
kaksinkertaistakin korvausta pyydettäessä, ja tämä odottamaton
jalomielisyys aiheuttikin monenmoisia oletuksia, joista muutamat
eivät olleet kuolevalle suureksikaan kunniaksi. Onhan hyvä työ siksi
harvinainen, että sellaisen esiintyessä nähtäväksi täytyy
nöyryytettyjen ihmisten aina etsiä sille saastaisia tai itsekkäitä
vaikuttimia.

Clarice oli yhä tiedottomana. Hoitajatar ryhtyi heti toimeensa,

hajusuolojen puutteessa tämä tarjosi etikkaa hänen
hengitettäväkseen. Buvat vetäytyi huoneeseensa. Pikku Bathildelle
oli sanottu, että hänen äitinsä nukkui. Lapsiparka ei vielä tuntenut
kuoleman ja unen eroa ja oli käynyt leikkimään nukellaan.

Tunnin kuluttua Buvat palasi katsomaan Claricen vointia. Sairas oli

tullut tajuihinsa, mutta vaikka silmät olivat auki, ei hän puhunut
enää. Kuitenkin hän vielä tunsi ympäristönsä, koska naapurin
nähdessään liitti kätensä ristiin ja alkoi rukoilla. Sitten hän näytti
hapuilevan jotakin päänalusensa alta. Mutta sekin ponnistus tuntui
olevan liikaa hänen tilassaan, sillä hän painui voihkaisten takaisin
pielukselleen hievahtamattomaksi.

Hoitajatar pudisti päätänsä ja lähestyi sairasta sanoen:

— Kyllä päänalusenne on kunnollisesti pöyhitty, rouva kulta, sitä

on turhaa kaivella. Buvatiin kääntyen hän lisäsi olkapäitään
kohauttaen: — Ne sairaat, ne sairaat, sanokaas muuta, — aina ne
kuvittelevat jotakin olevan epäkunnossa! Kuolema, kuolema siten
ennehtii, mutta ne eivät tiedä sitä.
 Clarice hengähti syvään, mutta jäi liikkumattomaksi. Hoitajatar
lähestyi häntä jälleen ja siveli sulankärjellä hänen huuliinsa jotakin
keksimäänsä vahvistavaa sekoitusta, johon oli käynyt noutamassa
ainekset apteekista. Buvat ei voinut katsella tätä näytelmää. Hän
kehotti hoitajatarta pitämään hyvää huolta äidistä ja lapsesta ja
poistui.

Seuraavana aamuna potilaan tila oli yhä huonompi. Silmät olivat

kyllä auki, mutta hän ei näkynyt tuntevan ketään muuta kuin
tyttärensä, joka oli pantu makaamaan hänen viereensä vuoteelle.
Äiti oli tarttunut pikku käteen eikä enää tahtonut päästää sitä. Lapsi
puolestaan pysyi liikkumattomana ja mykkänä ikään kuin vaistoten,
että tämä oli viimeinen äidillinen hyväily. Nähdessään hyvän
ystävänsä hän vain virkkoi:

— Hän nukkuu, äiti nukkuu.

Buvatista näytti Clarice silloin liikahtavan, niin kuin hän olisi vielä
kuullut ja tuntenut tyttärensä äänen, mutta se saattoi vain olla
hermovärähdyskin. Hän kysyi hoitajattarelta, tarvitsiko sairas mitään.
Toinen ravisti päätänsä sanoen:

— Mitäs hän! Se olisi vain rahan haaskausta. Kyllä ne apteekit

muutenkin kiskovat hyvää voittoa!

Buvatin olisi tehnyt mieli jäädä naapurinsa luo, sillä hän näki, että
tällä ei voinut olla enää montakaan hetkeä elettävänä, mutta hänen
oli mahdoton ajatellakaan jättäytyä päiväksikään pois toimistostaan,
ellei itse ollut kuolemaisillaan. Hän siis saapui sinne tapansa
mukaisesti, mutta niin murheissaan ja apeana, ettei kuningas
paljoakaan hyötynyt hänen läsnäolostaan. Huomattiinpa sinä päivänä
ihmetellen, että Buvat ei odottanutkaan kello neljän lyöntien loppuun
ennen kuin päästi auki niiden sinisten irtohihakkeiden nauhat, joilla
hän työssään suojeli takkiaan. Hän nousi jo ensimmäisellä
kellonlyönnillä, sieppasi hattunsa ja poistui. Ylimääräinen apulainen,
joka oli jo ennen mielinyt hänen paikkaansa katseli hänen lähtöänsä;
kun hän sitten oli painanut oven kiinni, jupisi tämä tavoittelija siksi
kovaa, että johtaja saattoi kuulla:

— Kas vain, se mies ottaa toimensa keveältä kannalta!

Buvatin aavistukset olivat toteutuneet. Asuintaloonsa ehtiessään

hän kysyi ovenvartijattarelta, miten rouva du Rocher jaksoi.

— Ah, Jumalan kiitos, kuului vastaus, — se vaimoraukka on

onnellinen, hän on päässyt kärsimyksistään.

— Hän on kuollut! huudahti kirjastovirkailija, tuntien sitä

väristystä, jota kuolemanviesti aina tuottaa läheiselle.

— Noin kolme neljännestuntia takaperin, ilmoitti portinvartija ja

ryhtyi jälleen parsimaan sukkaansa ja varsin hilpeällä sävelmällä
hymisemään pikku laulelmaa, jonka oli keskeyttänyt Buvatille
vastatakseen.

Buvat nousi hiljalleen portaita, askelman kerrallaan, pysähtyen

jokaisessa kerroksessa pyyhkimään otsaansa. Saavuttuaan ylimmälle
tasanteelle hän huomasi pakolliseksi nojata seinään, kun jalat
pyrkivät pettämään. Ruumiin näkemisessä on jotakin outoa ja
juhlallista, joka ei voi olla vaikuttamatta lujaluontoisimpaankin. Siinä
hän seisoi mykkänä, liikkumattomana ja epäröivänä, kun oli
kuulevinaan pikku Bathilden valittavan äänen. Silloin hän muisti
turvattoman pienokaisen, ja se antoi hänelle hiukan rohkeutta.
Ovelle päästyään hän kuitenkin vielä seisahtui, mutta silloin hän
selvemmin kuuli pikku tytön vaikeroimisen.

— Äiti! huusi lapsi nyyhkytysten keskeyttämällä hennolla

äänellään. —
Äiti, herää jo, äiti! Kuinka sinä olet niin kylmä?

Sitten lapsi tuli ovelle, koputti pikku kädellään ja huusi:

— Setä, setä, tule! Minä olen ihan yksin, minä pelkään!

Buvat ei voinut ymmärtää, miksi lasta ei ollut korjattu jonnekin

heti äidin kuoltua, ja onnettoman pienokaisen herättämä syvä sääli
voitti sen kiusallisen tunteen, joka oli hetkiseksi pysähdyttänyt hänet.
Hän painoi ovenripaa, mutta ovi olikin lukossa. Samassa hän kuuli
ovenvartijattaren kutsuvan häntä. Hän juoksi portaisiin ja tiedusti
avainta.

— Kas, sitähän minä juuri! vastasi eukko. — Katsokaas minua

hupakkoa, kun ohimennessänne unohdin antaa sitä teille!

Buvat riensi alas kiireimmän kautta.

— Ja miten tämä avain on täällä? hän kysyi.

— Isäntä sen jätti minulle, toimitettuaan huonekalut pois.

— Mitä! Huonekalutko viety! huudahti Buvat.

— No, tietysti hän korjasi huonekalut haltuunsa! Naapurinne ei

ollut varoissaan, herra Buvat, ja sopii pitää varmana, että häneltä jäi
maksettavia joka taholle. Eihän isäntä halunnut joutua rettelöimään.
Vuokra ennen kaikkea, se on kohtuullista! Sitä paitsi, hän ei tarvitse
huonekaluja, se rakas rouvaraukka!

— Mutta sairaanhoitajatar — mihin hän joutui?

— Nähdessään potilaansa kuolleeksi hän meni matkoihinsa. Hänen

toimensa oli päättynyt, hän saapuu pukemaan käärinliinoihin écun
palkkiosta, jos tahdotte. Tavallisesti ovenvartijat saavat sen pikku
tienestin. Mutta minä en voi, olen liian herkkämielinen.

Buvat käsitti värähtäen, mitä oli tapahtunut. Hän nousi ylös

portaita nyt yhtä joutuisasti kuin oli edellisellä kerralla vitkastellut.
Hänen kätensä vapisi niin rajusti, että oli työlästä saada avain
sovitetuksi lukonreikään, mutta viimein ovi avautui.

Clarice oli oikaistu vuodeoljilleen keskelle tyyten tyhjennetyn

kamarin lattiaa. Verhoksi oli heitetty huono peite, joka oli
varmaankin kokonaan peittänyt hänet, mutta pikku Bathilde oli
vetänyt sitä syrjään, etsiessään äitinsä kasvoja, joita hän hiveli
Buvatin astuessa sisälle.

— Voi, setä, setä, huusi lapsi, — herätä toki äitini, joka tahtoo yhä
nukkua, herätä hänet, kiltti setä!

Ja lapsi juoksi Buvatin luo, joka ovelta katseli tätä surkeata

näytelmää.

Buvat talutti hänet ruumiin viereen.

— Suutele viimeisen kerran äitiäsi, lapsiparka, hän kehotti.

Lapsi totteli.
 — Ja nyt, jatkoi suojelija, — jätä hänet nukkumaan, kunnes hyvä
Jumala aikanaan herättää hänet.

Hän nosti lapsen syliinsä ja vei hänet omaan huoneeseensa.

Pienokainen ei lainkaan vastustellut, ikään kuin olisi käsittänyt
heikkoutensa ja orpoutensa.

Hän pani tytön makaamaan omalle vuoteelleen, sillä lapsen

kehtokin oli viety, ja nähdessään hänen nukahtaneen hän lähti
tekemään korttelin komisariolle kuolemanilmoitusta ja sopimaan
hautauslautakunnan kanssa.

Hänen palatessaan ovenvartijatar ojensi hänelle paperin, jonka

sairaanhoitajatar oli löytänyt Claricen kädestä pukiessaan hänet
käärinliinoihin.

Buvat avasi sen ja tunsi Orleansin herttuan kirjeen. Se oli ainoa

perintö, minkä äitiraukka oli jättänyt tyttärelleen.
PERINTÖ

Käydessään tekemässä ilmoituksen korttelin komisariolle ja

järjestämässä hautauksen oli Buvat samalla tavoittanut vaimoa, joka
pitäisi huolta pikku Bathildesta. Sellaisiahan hommia hän ei kyennyt
ottamaan omalle vastuulleen, kun ensiksikään ei tiennyt mitään
lapsenhoitajan tehtävistä eikä toisekseen voinut jättää lasta yksin
päivisin ollessaan toimistossa.

Onneksi hänellä oli sopiva henkilö tiedossaan — muuan

nelikymmenvuotias kelpo nainen. Tämä oli ollut matami Buvatin
palveluksessa hänen viimeisten kolmen vuotensa ajan, ja silloin oli
kirjastoapulainen saanut havaita hänen hyvät puolensa. Nanetten
kanssa tulikin sovituksi, että hän muuttaisi taloon, valmistaisi ruoan,
hoitaisi pienokaista ja saisi elantonsa lisäksi viisikymmentä livreä
palkkaa vuodessa.

Uusi järjestely mullisti Buvatin olot, tuottaessaan oman talouden

hänelle, joka oli aina elellyt poikamiehen tavoin ja ollut
porvarisperheen ruokavieraana. Niin ollen hän ei voinut enää pitää
ullakkokamariaan, joka oli käynyt liian ahtaaksi, kun häneen nyt oli
liittynyt kaksi muuta olentoa, ja seuraavan päivän aamusta hän
ryhtyi etsimään toista asuntoa. Sen hän löysi Pagevin-kadun varrelta,
pitäessään hyvin tärkeänä pysytellä kuninkaallisen kirjaston
lähistöllä, päästäkseen pahallakin säällä toimeensa liiallisitta
hankaluuksitta. Huoneistoon kuului kaksi kamaria, sivuhuone ja
keittiö. Hän varasi sen itselleen heti ensi näkemältä, antoi käsirahan,
kävi Saint-Antoine-kadun varrelta ostamassa Bathilden ja Nanetten
huoneisiin tarvittavan kaluston, ja hänen palattuaan virkatunneiltaan
suoritettiin muutto vielä saman päivän iltana.

Clarice du Rocher haudattiin seuraavana päivänä, joka oli

sunnuntai, niin että Buvatin ei edes tarvinnut pyytää esimieheltään
päivän lomaa naapurittarensa viimeiseen hyvästelyyn. Viikon tai pari
pikku Bathilde alinomaa kysyi äitiään, mutta hyvä setä oli
lohdutukseksi tuonut hänelle paljon hauskoja leluja, ja lapsi alkoi
harvemmin puhua kaivatusta. Hänelle oli sanottu, että äiti oli mennyt
isän luo, ja lopulta hän vain tuolloin tällöin tiedusti, milloin he
saapuisivat takaisin yhdessä. Se huntu, joka erottaa ensimmäiset
vuotemme muusta elämästämme, tiheni vähitellen ja Bathilde unohti
heidät siihen päivään asti, jolloin nuoren neidon, lopultakin
ymmärtäessään orpouden, täytyi lapsuudenmuistoistaan jälleen
löytää kumpainenkin.

Buvat oli luovuttanut kauniimman noista kahdesta kamarista

Bathildelle. Toisen hän oli varannut itselleen, jättäen Nanettelle
sivukamarin. Nanette oli hyvä ihminen; hän osasi välttävästi
valmistaa ruokaa, kutoi sukkaa hyvin kätevästi ja kehräsi kerrassaan
erinomaisesti. Mutta näistä eri lahjoista huolimatta kirjastovirkailija
oivalsi, että Nanette ja hän eivät mitenkään riittäneet nuoren tytön
kasvattajiksi. Ensin piti Bathilden kyllä saada mitä siroin käsiala
kirjoitusopiskelussa, tutustua neljään laskutapaan, oppia
ompelemaan ja kehräämään, mutta silloin hän osaisi vasta puolet
siitä, mitä hänen piti osata, sillä Buvat käsitti omaksumansa
velvoituksen sen kaikessa laajuudessa: hän oli noita kunnon
olentoja, jotka ajattelevat sydämellään, ja hän tajusi, että Bathilde
jouduttuaan Buvatin holhotiksi silti pysyi Albert ja Clarice du
Rocherin tyttärenä. Hän päätti siis toimittaa tytölle sellaisen
kasvatuksen, joka ei olisi hänen nykyisen asemansa, vaan
syntyperänsä mukainen.

Ja siihen päätökseensä oli Buvatilla perin luonteva peruste,

nimittäin että hän sai du Rocheria kiittää vakinaisesta toimestaan,
joten sen tulot kuuluivat Bathildelle. Yhdeksänsadan livren
vuosipalkka oli nyt jaettava seuraavasti:

neljäsataaviisikymmentä livreä musiikin, piirustuksen ja tanssin

opettajille,

neljäsataaviisikymmentä livreä Bathilden myötäjäisiin.

Olettaen, että Bathilde, joka oli nelivuotias, menisi naimisiin

neljäntoista vuoden kuluttua, siis kahdeksantoista ikäisenä, nousisi
pääoma korkoa korolle kasvaen siihen mennessä yhdeksään- tai
kymmeneentuhanteen livreen. Se ei ollut paljon, sen Buvat kyllä
tiesi, ja hän oli siitä kovasti pahoillaan, mutta vaikka hän kuinkakin
pohti asiaa, ei hän saanut järjestetyksi paremmin.

Yhteisen elannon, vuokranmaksun, vaatteet ja Nanetten

palkkaamisen hän taasen tahtoi saada kokoon ryhtymällä jälleen
antamaan kaunokirjoitustunteja ja suorittamalla puhtaaksikirjoitusta.
Sitä varten hän nousisi kello viideltä aamulla ja menisi levolle kello
kymmeneltä illalla. Se olisi pelkästään hyödyksi hänelle itselleen,
koska hän tällä uudella järjestelmällä pidentäisi elämäänsä neljällä
tai viidellä tunnilla päivittäin.
 Jumala siunasikin näitä hurskaita päätöksiä ensimmältä. Buvatilta
ei puuttunut oppilaita eikä jäljennettävää, ja kun meni vielä kaksi
vuotta Bathilden ensimmäiseen opetusjaksoon, jonka hän oli ottanut
omaksi huolekseen, saattoi hän lisätä yhdeksänsataa livreä pikku
säästöihinsä ja tallettaa toiset yhdeksänsataa Bathilden nimelle.

Kuusivuotiaana Bathilde siis sai, mitä harvoilla ylhäisimpienkään ja

rikkaimpien perheiden tyttärillä on siinä iässä, nimittäin tanssin,
musiikin ja piirustuksen opettajat.

Oli muuten pelkkää hupia tehdä uhrauksia tämän herttaisen

lapsen hyväksi, sillä hän näytti Jumalalta saaneen tuollaisen
onnellisen sielunrakenteen, jonka nopea käsityskyky tuntuu johtuvan
edellisestä olemassaolosta, kun opiskelu ei näköjään ole uutta
hankintaa, vaan unohdetun muistiinpalautusta. Ja hänen
suurenmoisesti lupaava lapsenkauneutensa näytti täyttävän kaikki
toiveet.

Siten Buvat oli hyvin onnellinen kaiken viikkoa kuullessaan

jokaisen harjoitustunnin lopuksi opetusmestarien kiittelyä ja hyvin
ylpeä sunnuntaisin, kun hän lohenkarvaiseen takkiin ja mustiin
samettihousuihin laittautuneena tarttui pikku Bathildensa käteen ja
läksi hänen kanssaan viikkokävelylleen. Tavallisesti hän suuntasi
askeleensa Chemin des Porcheronsille. Siellä oli pallonpelaajien
kilpatanner ja Buvat oli ollut aikaisemmin sen urheilun etevä
harrastaja. Pelaajasta hän oli nyt muuttunut tuomariksi.
Erimielisyyden syntyessä vedottiin aina häneen, ja täytyy sanoa, että
hän tarkkasilmäisyytensä ansiosta heti ensi silmäyksen perusteella
kykeni erehtymättömästi osoittamaan, mikä pallo oli lähimpänä
maalipalloa. Hänen ratkaisunsa olivatkin lopullisia, niitä pidettiin
kunniassa ja noudatettiin niin napisemattomasti kuin Ludvig Pyhän
Vincennesissä antamia päätöksiä.

Mutta hänen kunniakseen on myös mainittava, että tähän

kävelyreittiin mieltyminen ei ollut johtunut itsekkäästä tunteesta:
samalla suunnalla hän pääsi Grange-Batelièren alanteelle, ja sen
synkät ja läikehtivät lammet vetivät runsaasti puoleensa harsosiipisiä
ja kultauumaisia sudenkorentoja, joita lapset niin halukkaasti
tavoittelevat. Pikku Bathilden suurena huvina oli juosta perhosten ja
sudenkorentojen perässä vihreä haavi ojossa ja kauniit vaaleat kutrit
tuulessa hulmuavina. Maaston laatu tosin tuotti pikku vahinkoja
hänen valkoiselle puvulleen, mutta Bathilden hauskuuden vuoksi
Buvat otti varsin filosofiselta kannalta tahran tai repeämän: se oli
Nanetten asia. Kelpo vaimo torui kyllä heidän palatessaan, mutta
Buvat sulki häneltä suun kohauttamalla olkapäitään ja sanomalla: —
Kah, täytyyhän vanhan repostella ja nuoren tepastella! Ja kun
Nanette piti suuressa kunniassa sananlaskuja, itsekin tarpeen tullen
käytellen niitä, alistui hän säännöllisesti tuonkin sanontatavan
antamaan opetukseen. Sattui myös toisinaan, mutta ainoastaan
suurina juhlapäivinä, että kirjastovirkailija suostui kävelemään
Montmartrelle asti, kun pikku Bathilde kärtti saada läheltä katsella
tuulimyllyjä. Silloin lähdettiin liikkeelle jo varhain, ja Nanette kantoi
päivälliseväitä, jotka oli määrä syödä luostariesplanadilla. Urheasti
marssittiin esikaupunkiin, mentiin Pont des Porcherons-sillan yli,
jätettiin oikealle Pyhän Eustachiuksen hautausmaa ja Notre-Dame-
de-Loretten kappeli, astuttiin ulos tulliportista ja kiivettiin
Montmartrelle johtavaa tietä, joka oli kuin heitetty nauhana vihreiden
niittyjen ja les Brioletsin väliin.

Sellaisina päivinä tultiin kotiin vasta kahdeksalta illalla, mutta

Chemin des Porcheronsin risteyksestä asti pikku Bathilde kyllä jo
nukkuikin Buvatin sylissä.

Siten eleltiin Herran vuoteen 1712, johon aikaan suuri kuningas

joutui asioissaan niin ahtaalle, että hän ei pulasta pääsemiseksi
nähnyt muuta keinoa kuin väkensä palkanmaksun keskeyttämisen.
Buvat sai tästä hallinnollisesta toimenpiteestä tiedon
kassanhoitajalta, joka eräänä aamuna hänen tullessaan
kuukausipalkkaansa nostamaan ilmoitti, että kassassa ei ollut rahoja.
Buvat silmäili kassanhoitajaa aivan ällistyksissään: hänen päähänsä
ei ollut koskaan pälkähtänyt, että kuninkaalta voisi puuttua varoja.
Hän ei niin ollen käynyt levottomaksikaan tästä vastauksesta, pitäen
selvänä, että vain tilapäinen kiusa oli lykännyt maksua, ja hän palasi
pulpettinsa ääreen hyräillen lempilauluaan:

Anna mun mennä — jalkani, lennä jne.

— Hitto, virkkoi ylimääräinen apulainen, joka oli seitsemän vuotta

odotettuaan vihdoin päässyt vakinaiseksi edellisen kuukauden
ensimmäisestä päivästä alkaen — kylläpä teillä on hilpeä sydän,
laulaaksenne vielä silloin kun teille ei enää makseta.

— Mitä tarkoitatte? kysyi Buvat.

— Tarkoitan, että te ette kenties tulekaan kassalta?

— Kyllä, tulen sieltä juuri.

— Ja maksettiinko teille?

— Ei, sanottiin ettei ole rahaa.

— Ja mitä ajattelette siitä?

 — Hiisi vieköön, tietenkin maksetaan sitten kahdelta kuukaudelta
yhtaikaa, arveli Buvat.

— Niin kai, kylläpä kelpaisi! Kahdelta kuukaudelta yhtaikaa!

Kuulehan sitä, Ducoudray, jatkoi apulainen kääntyen naapurinsa
puoleen, — hän luulee saavansa kahden kuukauden palkan yhdellä
kertaa! Hänpä on hyväuskoinen, tuo ukko Buvat!

— Sen saamme nähdä kuukauden kuluttua, sanoi toinen

apulainen.

— Niin, yhtyi Buvat, kerraten sanat, jotka hänestä tuntuivat perin

oikeaan osuvilta, — sen saamme nähdä kuukauden kuluttua.

— Ja jos teille ei silloinkaan makseta, eikä seuraavinakaan

kuukausina, niin mitä teette, Buvat?

— Mitäkö teen? sanoi Buvat ihmetellen, että hänen päätöstään ei

pidetty selvänä; — kah, sehän on selvää: hoidan toki virkatehtäviäni.

— Mitä! Tuletteko tänne yhä, jos teille ei enää makseta palkkaa?

kummeksui apulainen.

— Monsieur, huomautti Buvat, — kuningas on kymmenen vuoden

ajan maksanut minulle säntillisesti rahat kouraan. Niinpä hänellä on
kymmenen vuoden jälkeen oikeus vaatia minulta hiukan luottoa, jos
hän on vähissä varoissa.

— Halpa imartelija! puuskahti apulainen.

Kuukausi kului, tuli jälleen palkkapäivä. Buvat meni kassalle siinä

täydessä luottamuksessa, että nyt suoritettaisiin puuttuvakin erä;
mutta suureksi hämmästyksekseen hän sai nytkin kuulla, että kassa
oli tyhjä. Buvat tiedusteli, milloin rahoja saapuisi; kassanhoitaja
vastasi olevansa hyvin utelias tietämään sen. Buvat soperteli
anteeksi ja palasi pulpettinsa ääreen, mutta tällä kertaa
hyräilemättä.

Samana päivänä edellämainittu apulainen otti eron. Mutta kun kävi

vaikeaksi täyttää paikkaa, joka oli avoin palkanmaksun puutteessa,
ja työt oli silti hoidettava, jätti johtaja Buvatin niskoille hänen oman
työnsä ohella eronneenkin tehtävät. Buvat otti lisätaakan
napisematta, ja kun lappujen kyhäämiseltä oikeastaan liikenikin
aikaa, olivat työt kuukauden lopulla ja täysin kunnossa.

Kolmantena kuukautena ei palkkoja maksettu sen paremmin kuin

kahtena edellisenäkään. Oltiin kerrassaan vararikon partaalla.

Mutta, kuten olemme nähneet, Buvat ei milloinkaan tinkinyt

velvollisuuksistaan. Mitä hän oli ensi innostuksessaan luvannut, sen
hän sitten teki harkitenkin. Hän vain kävi käsiksi pikku säästötiliinsä,
joka vastasi juuri kahden vuoden palkkaa.

Sillävälin Bathilde varttui. Hän oli nyt kolme-, neljätoistavuotias,

jonka kauneus kehittyi yhä huomattavammaksi ja joka alkoi käsittää
asemansa pulmallisuuden. Niinpä hän vähitellen sillä verukkeella,
että mieluummin jäi piirtämään tai klavesinia soittamaan, keskeytti
kävelyt Chemin des Porcheronsilla, juoksentelut Grange-Batelièren
alanteella ja retkeilyt Montmartrelle. Kirjastovirkailija ei lainkaan
käsittänyt tätä istuskelun harrastusta, joka oli tytön äkkiä vallannut,
mutta yritettyään pari kolme kertaa lähteä jaloittelemaan yksikseen
hän huomasi, että hän ei rakastanutkaan itse kävelyä, ja siitä johtui
muuan aatos. Kaiken viikkoa sisällä elelevän pariisilaisen porvarinhan
pitää toki saada ulkoilmaa edes sunnuntaisin, ja niinpä hän päätti
etsiä asuntoa, johon kuuluisi puutarha. Mutta sellaisella edulla
varustetut asunnot olivatkin käyneet liian kalliiksi Buvat-poloisen
raha-asioille, ja kierrellessään löydettyään Rue du Temps-Perdun
varrelta pikku huoneiston hän äkkiä sai sen oivallisen ajatuksen, että
puutarhan saattoi korvata pengermäistutuksilla. Johtuipa hän piankin
siihen käsitykseen, että ilma koituisi siellä terveellisemmäksikin.

Hän palasi ilmoittamaan keksinnöstään Bathildelle, huomauttaen

että tämä huoneisto muutoin oli heille kaikin puolin sovelias, mutta
ainoaksi hankaluudeksi koituisi heidän kahden kamarinsa joutuminen
erilleen, kun tytön täytyisi asua neljännessä kerroksessa Nanetten
kanssa, hänen asettuessaan viidenteen. Buvatin mainitsema haitta
esiintyi Bathilden silmissä päin vastoin etuna. Hän oli naisen
luonnollisen häveliäisyyden vaistolla jo jonkun aikaa ymmärtänyt
sopimattomaksi, että hänen kamarinsa oli pelkän oven erottama
vielä parhaassa iässä olevan miehen huoneesta, kun toinen ei ollut
hänen isänsä eikä aviomiehensä. Sen tähden hän vakuutti Buvatille,
että hänen selityksistään päättäen olisi vaikea löytää
soveliaampaakaan asuntoa, ja kehotti tekemään vuokrasopimuksen
mitä pikimmin.

Ihastuksissaan Buvat jo sanoi irti samana päivänä vanhan

asuntonsa ja maksoi käsirahan uudesta. Vuokravuoden puolivälistä
hän sitten muutti. Sellaista oli tapahtunut kolmasti kahdenkymmenen
vuoden kuluessa, ja aina olosuhteiden ehdottomasta vaatimuksesta.
Buvat ei siis juuri rakastanut vaihtelua.

Ja Bathildella oli syytä vetäytyä siten yksinäisemmäksi. Hänen

mustan kaulurinsa alla alkoivat olkapäät hahmoutua ihailtaviksi
ääriviivoiksi, puolihansikkaista näkyivät mitä sievimmät sormet, ja
entisestä Bathildesta olivat jäljellä vain lapsenjalat. Tällöin ihmiset
alkoivat huomautella, että Buvat oli vielä nuori, että hän oli viisi tai
kuusi kertaa saanut tilaisuuden mennä sopivaan avioliittoon, koska
hänet tiedettiin asioitaan hoitavaksi mieheksi, jonka nähtiin
kuukausittain säännöllisesti pistäytyvän notaarinsa konttoriin, ja että
hän ei ollut sellaista tilaisuutta ottanut varteen — että suojelija ja
holhotti asuivat samassa huoneistossa. Juorukellot, jotka olivat
maasta taivaaseen ylistelleet kunnon miestä Bathilden ollessa
kuusivuotias, alkoivat päivitellä Buvatin siveettömyyttä, kun suojatti
oli täyttänyt viisitoista vuotta.

Buvat-parka! Jos koskaan on ollut viatonta ja puhdasta asuinsijaa,

niin sellainen oli Bathilden kamarin viereinen huone, missä
kymmenen vuoden aikana kallistui levolle pulloposkinen ja
punakkanaamainen iso pää, johon ei ollut edes unessa milloinkaan
tunkeutunut pahaa ajatusta.

Mutta Rue du Temps-Perdun varrella asiat joutuivat vielä

pahemmalle kannalle, Buvat ja Bathilde olivat, kuten muistetaan,
Rue des Ortiesilta muuttaneet Pagecin-kadulle, niin että täällä
tiedettiin hänen uhrautuva käyttäytymisensä orpolapsen ottajana
huostaansa, mutta siitä oli jo niin pitkä aika, että Pagecin-kadunkin
asukkailta alkoi se kaunis menettely unohtua. Niin ollen vihjailut,
joita oli alkanut levitä, seurasivat heitä uuteen paikkaan ilman
entisyyden lieventävää muistelua, ja erinimisyyden täytyi muutenkin
herättää epäluuloja, sulkiessaan pois perhesiteen ajatuksen.

Olisi tosin ollut tarjolla oletus, että Buvatilia oli ollut riehakka
nuoruus ja että Bathilde oli tulos entisestä intohimosta, jota kirkko ei
ollut pyhittänyt, mutta se otaksuma raukesi pikaisessakin silmäilyssä.
Bathilde oli pitkä ja solakka, Buvat lyhyt ja paksu; Bathildella oli
mustat ja hehkuvat silmät, Buvatilia harmaansiniset ja aivan
ilmeettömät; toisella oli hipiä valkoinen ja himmeä, toisen kasvot
paistoivat punaisina, ja lopuksi, Bathilden koko olemus kuvasti
hienoa syntyperää, kun taasen kelpo Buvat-parka oli kiireestä
kantapäähän rahvaanomaisen hyväluontoisuuden perikuva.

Seurauksena oli, että naiset alkoivat katsella Bathildea

halveksivasti ja miehet nimitellä Buvatia onnelliseksi veitikaksi. On
muuten sanottava, että rouva Denis oli viimeisiä uskomaan pahojen
kielten laverrusta, mutta tuonnempana sellainen hapatus tarttui
häneenkin.

Eronneen kirjastoapulaisen aavistukset olivat sillävälin toteutuneet.

Jo puoleentoista vuoteen ei Buvat ollut saanut penniäkään
palkastaan, urhean miehen hetkeksikään höllentämättä tavanomaista
säntillisyyttään näin pitkällisestä luotonottamisesta huolimatta.
Vieläpä hän palkanmaksun lakkaamisen jälkeen pahasti pelkäili, että
ministeri saattoi säästäväisyyden nimessä joutua vähentämään
esimerkiksi kolmanneksen henkilökunnasta, ja Buvat olisi pitänyt
paikkansa menetystä korvaamattomana vahinkona, vaikka se
päivittäin vei hänen ajastaan kuusi tuntia, jotka hän olisi voinut
käyttää kannattavammin. Hän pinnisti virkaintoaan sikäli kuin
menetti palkansaantinsa toivoa. Ja niinpä varottiinkin lähettämästä
pois miestä, joka ahersi yhä paremmin, mitä pitempään joutui
olemaan palkatta.

Oli aivan tietymätöntä, milloin aseman tukaluus paranisi, ja hänen

pikku säästönsä uhkasivat piankin huveta loppuun. Sellaisessa
tilanteessa Buvatin otsa väkisinkin pilvistyi, niin että Bathilde alkoi
aavistaa jotakin olevan vialla. Naiselle ominainen tahdikkuus ilmaisi
hänelle hyödyttömäksi kysellä Buvatilta salaisuudesta, jota tämä ei
ollut kertonut omasta aloitteestaan. Sen tähden hän kääntyi
Nanetten puoleen.
 Nanettea täytyi jonkun verran taivutella, mutta Bathildella oli suuri
vaikutusvoima häneenkin, joten hän lopulta selitti asiain tilan.
Bathilde sai vasta nyt tietää, mitä kaikkea uhrautuvaa
hienoluontoisuutta kirjastovirkailija oli häntä kohtaan osoittanut. Hän
kuuli, että Buvat oli kokonaan varannut palkkatulonsa hänen
tuntiopettajiensa maksamiseen ja myötäjäistensä kokoamiseen, että
hän sen tähden ahersi aamuisin kello viidestä kahdeksaan ja iltaisin
kello yhdeksästä puoleenyöhön ja että hän oli murheissaan
palkanmaksun keskeytyksestä, kun ylimääräinen uurastus ei riittänyt
pysähdyttämään hänen pikku säästöjensä ehtymistä, jolloin hän
näkisi pakolliseksi tunnustaa Bathildelle, että heidän täytyisi luopua
kaikista menoista, jotka eivät olleet ehdottoman välttämättömiä.

Tämän suunnattoman alttiuden paljastuessa oli Bathilden

ensimmäisenä elähdyksenä vaipua Buvatin jalkoihin hänen
astuessaan sisälle ja suudella hänen käsiään. Mutta piankin hän
ymmärsi, että hän saattoi päätyä päämääräänsä ainoastaan
tekeytymällä kaikesta tietämättömäksi, ja kun hän Buvatin palatessa
toimistostaan painoi tyttärellisen suudelman hänen otsalleen, ei
kunnon mies voinut aavistaa, kuinka suurta kiitollisuutta ja
kunnioitusta se tulkitsi.
BATHILDE

Mutta seuraavana päivänä Bathilde nauraen huomautti

holhoojalleen, että hänen opettajillaan ei tainnut enää olla mitään
opetettavaa hänelle. Hän katsoi osaavansa yhtä paljon kuin he, joten
olisi vain rahan hukkaa pitää heidät kauemmin. Kun Buvat ei pitänyt
mitään niin kauniina kuin Bathilden piirustuksia — kun hän Bathilden
laulaessa tunsi kohoavansa kolmanteen taivaaseen, ei hänen ollut
vaikea uskoa holhottiaan, sitäkin vähemmin, kun opettajat varsin
harvinaisessa hyvässä luottamuksessa myönsivät, että heidän
oppilaansa jo kyllä kykeni itse hoitamaan kehitystänsä. Niin
puhdistavasti vaikutti neitosen viaton sulous hänen lähimpään
ympäristöönsä.

On käsitettävissä, että tämä kaksinainen vakuutus tuotti Buvatille

suurta mielihyvää. Mutta Bathildelle ei riittänyt menojen
säästäminen; hän päätti myöskin kartuttaa tuloja. Vaikka hän oli
edistynyt jotensakin yhtä hyvin musiikin kuin piirustuksen alalla, hän
oivalsi vain jälkimmäisestä taidosta voivansa saada raha-ansiota,
musiikin jäädessä yksinomaan virkistykseksi. Sen tähden hän
kohdisti erikoisen harjoittelunsa piirustukseen, ja kun hänellä oli
siihen poikkeuksellista taipumusta, pystyi hän piankin luomaan
viehättäviä pastellitöitä.
 Eräänä päivänä hän vihdoin tahtoi tietää sommitelmiensa arvon ja
pyysi Buvatia toimistoon mennessään näyttämään Cléry-kadun ja
Rue du Gros-Chenetin kulmassa asuvalle värikauppiaalle, jolta hän
osti piirustustarpeensa, kahta mielikuvituksesta valmistamaansa
lapsenpäätä ja pyytämään niistä hänen arviotaan. Buvat otti
tehtävän huomaamatta siinä minkäänlaista taka-ajatusta ja toimitti
sen tavanomaisen naivisti. Tuollaisiin tiedustuksiin tottunut kauppias
käänteli pastellikuvia halveksivan näköisenä käsissään ja keksien
niissä paljon muistutettavaa sanoi voivansa tarjota ainoastaan
viisitoista livreä kumpaisestakin. Buvatia ei loukannut tarjottu hinta,
vaan se arvosteleva sävy, jota liikemies oli käyttänyt puhuessaan
Bathilden taiteellisesta työstä; hän nykäisi piirrokset toisen kädestä
ja kiitti lyhyeen.

Kauppias luuli hintaa vähäksyttävän ja huomautti silloin, että hän

liiketuttavuuden takia maksaisi neljäkymmentä livreä yhteensä.
Mutta Buvatia sisutti tavattomasti hänen holhottinsa esikuvallisten
aikaansaannosten repostelu, ja hän vastasi kuivakiskoisesti, että
piirrokset eivät olleet myytävinä — hän oli vain tiedokseen kysynyt
tällaisten töiden arvoa. Mutta tiedetäänhän, että piirroksien hinta
nousee merkillisesti silloin kun niitä ei kaupitella; niin ollen kauppias
jo lupasi niistä viisikymmentä livreä. Buvat ei kuitenkaan ollut
taipuisampi, kun hänen mieleensäkään ei johtunut tuollaisten
tarjouksien käyttäminen. Hän pisti piirrokset takaisin pahvisalkkuun,
lähti myymälästä kopeasti kuin ainakin mies, jonka oman arvon
tuntoa on loukattu, ja asteli toimistoaan kohti.

Hänen palatessaan kauppias osuttautui kuin sattumalta ovelleen,

mutta sen huomatessaan Buvat vetäytyi kauemmaksi. Se ei
auttanut, kauppias astui hänen luokseen, laski molemmat kätensä
hänen olkapäilleen ja kysyi, eikö hän lopultakin luovuttaisi noita
kahta piirrosta viimeksimainitusta hinnasta. Kirjastovirkailija vastasi
toistamiseen, ja entistä äreämmin, että ne eivät lainkaan olleet
myytävinä.

— Sepä ikävää, — olisin mennyt kahdeksaankymmeneen livreen

asti, sanoi kauppias, ja kääntyi ovelleen välinpitämättömän
näköisenä, mutta syrjäsilmäyksellä tarkkaillen Buvatia. Tämä
puolestaan asteli eteenpäin niin korskeasti, että hänen ryhtinsä
tuntui vain hullunkurisemmalta, ja taaksensa vilkaisematta katosi
Rue du Temps-Perdun kulmasta.

Bathilde kuuli Buvatin nousevan portaita ja napauttelevan

kaidepuita kepillään, säännölliseksi säestykseksi, joka oli hänen
tulonsa tavallisena merkkinä. Tyttö riensi sillakkeelle vastaan, kovin
rauhattomana neuvottelun tuloksesta, ja lapsentapoihinsa palaten
hän kietaisi käsivartensa tulijan kaulaan, kysyen:

— No, ystäväiseni, mitä herra Papillon sanoi?

— Herra Papillon oli hävytön! vastasi Buvat pyyhkien otsaansa.

Bathilde-parka vaaleni.

— Kuinka, ystäväiseni? Hävytönkö!

— Niin, hävytön! Sen sijaan, että olisi polvistunut piirustustesi

eteen, hän rupesi niitä arvostelemaan.

— Oh, jos ei muuta sattunut, ystäväiseni, virkkoi Bathilde nauraen,

— niin hän on oikeassa. Ajattelehan toki, että minä vasta opiskelen.
Mutta tarjosiko hän mitään hintaa?

— Kehtasi hän senkin tehdä, myönsi Buvat.

Welcome to our website – the ideal destination for book lovers and
knowledge seekers. With a mission to inspire endlessly, we offer a
vast collection of books, ranging from classic literary works to
specialized publications, self-development books, and children's
literature. Each book is a new journey of discovery, expanding
knowledge and enriching the soul of the reade

Our website is not just a platform for buying books, but a bridge
connecting readers to the timeless values of culture and wisdom. With
an elegant, user-friendly interface and an intelligent search system,
we are committed to providing a quick and convenient shopping
experience. Additionally, our special promotions and home delivery
services ensure that you save time and fully enjoy the joy of reading.

Let us accompany you on the journey of exploring knowledge and

personal growth!

ebookluna.com