経営陣と現場の距離は、社員規模に比例しない | Coral Capital
経営陣として方針を説明したり、社員の声に耳に声を傾けるのは大事なことです。しかし、スタートアップといえども社員数が一定数を超えると社員の声は拾えなくなりがちです。むしろ、無理に拾おうとしても対応できなくなるため「言っても無駄と思われる」ことから、かえって逆効果だという話も聞きます。 ここでいう一定数というのが100人なのか1000人なのか分かりませんが、やり方次第では10万人規模になっても十分に1人1人の社員に向き合うことができるのではないか、と思います。私は過去に10万人規模の会社2つに在籍したことがあるほか、1000〜2000人や数百人、十数人の会社、数人の組織に身をおいた経験があります。風通しが悪い十数人の組織にいたときに不満や不信感がぬぐえなかったことがあるのに対して、情報の透明性が高く、1人1人の社員に耳に傾ける文化と制度がある10万人の組織では、組織運営という点では全く文句がな
Googleのソフトウェアエンジニアリング文化
あなたにとって重要なトピックや同僚の最新情報を入手しましょう最新の洞察とトレンドに関する最新情報を即座に受け取りましょう。 継続的な学習のために、無料のリソースに手軽にアクセスしましょうミニブック、トランスクリプト付き動画、およびトレーニング教材。 記事を保存して、いつでも読むことができます記事をブックマークして、準備ができたらいつでも読めます。
またSlackでtimesを始めてしまった｜ばんくし
・Slackにおけるtimes文化とは ・一度仕事中のチャット雑談の全てを断ったがまたtimesを立てた話 ・守りたい節度とこれからSlackにおけるtimes文化とは「times」とは、社内チャット等で自分のチャンネルを持ち、短いスパンで発言する社内Twitterのような文化形態である。 私がまだ学生でインターンやアルバイトという形でIT企業に関わって居た頃、彗星の如く現れた以下のブログがきっかけで、Slackを導入していたITベンチャー企業で流行りはじめたと記憶している。 分報、times、timelineなど、様々な呼び方を各社がしているが、要は社内チャットにおけるTwitterである（ここでは最も一般的だと思われるtimesに統一する）。 timesは、カルチャー性とSlackの各機能とが相まって、爆発的に流行った。近年ではTwitterのフォロワー内でも「times文化がない会社
「２つのDX」というコンセプト｜広木大地（日本CTO協会理事/レクター取締役）
私が研究テーマとしてお話するのが、「２つのDX」という考え方です。 企業がデジタル化し、競争優位性を確保していくことを示す「DX:Digital Transformation」。 開発者がスムースに価値創出をしやすい環境とソフトウェア開発の自動的なパイプラインを意味する「DX:Developer eXperience」。 みなさんは、この言葉のどちらをご存知でしたか。あるいは両方ともご存知でしょうか。 不思議なことに、すでに先進的なデジタル技術を活用しているような企業がDXと聞いて想起するのは「Developer eXperience:開発者体験」の方なのです。 それに対してデジタルな技術をコアコンピタンスとして活用できていない企業の方が最初に想起するDXは、「Digital Transformation：企業のデジタル化」なのです。 この２つはどちらが先にやるべきとか、どちらが正しいとい
リモートワークできる会社が増えたら嬉しい - まりぴよこのブログ
リモートワークの環境について、4段階にまとめてみた。 Paul Jarvis BEST なリモートワーク環境 GOOD なリモートワーク環境 Normal but NOT quite good なリモートワーク環境 Hard mode なリモートワーク環境 BEST なリモートワーク環境 全員フルリモート 環境としてはこれがベスト。 リモートワークにまつわるあらゆる困りごと、仕事のやり方改善などが全員の共通課題である状態。 最初はうまくいかなくても、「なんかうまくいかないね」「もう少し改善したいね」という課題が定期的に皆から上がる。 もっとも歩み寄りが得られやすいため、関係者にさほど人間力・マネジメント力が問われない。（リモートであることが普通なので、基本的にそれを呑んだ上で解決しようとする） GOOD なリモートワーク環境 組織またはプロダクトの意思決定者がフルリモート もともとオフィス
組織やチームづくりに役立つ20冊
こんにちは。@ryuzeeです。最近、組織やチームのことを考えるヒントになる本を紹介してほしい、と言われることが多いのでダンプしておきます。あくまで自分で読んだ私見で選んだものなので、この定番がないのは何故だとかはあると思います。 定番 ピープルウエア 第3版著者／訳者：トム デマルコ；ティモシー リスター、松原 友夫；山浦 恒央；長尾 高弘出版社：日経BP社発売日：2013-12-24Kindle版：158ページISBN-13：ASIN：B00I96CJWO 「実際のところ、ソフトウェア開発上の問題の多くは、技術的というより社会学的なものである」とあるように、ソフトウェア開発における問題点を人間の観点で整理している名著。第IV部では生産性の高いチームを育てるというテーマで機能するチームの特徴やチームの壊し方(守りのマネジメント・官僚主義・作業場所の分散・時間の分断・品質の削減・はったりの
GMOペパボ柴田博志が教える。経営者も理解しておくべき「技術的負債」 - FLEXY（フレキシー）
GMOペパボ株式会社で執行役員 技術部長 兼 VPoE（VP of Engineering）を務める柴田博志（@hsbt）と申します。CTOの栗林健太郎さん（@kentaro）と共にGMOペパボのエンジニアをまとめています。 技術的負債、どこの組織にもありますよね。どうやって返済していますか？ 会社として技術的負債にどう立ち向かうべきか、そのコツは人のマネジメントにあると考えています。今回はflexy読者の皆様と技術的負債を考えていこうと思います。 技術的負債とは： 技術的負債とは、開発の中で先送りにされる、ドキュメンテーション不足、保守コストのかかるテストコードや不必要に複雑なコードなどを指します。技術的負債が蓄積してしまうと、将来的に重大な問題を引き起こしたり、対応コストが雪だるま式に増えてしまいます。すべてのコードに技術的負債が発生する可能性があり、組織はどこかのタイミングで技術的負
一人でやってると個人開発と同じクオリティになる問題 - hitode909の日記
たまに、今のこの状況は組織パターンに載ってたこのパターンだ、と思い出すことがある。数年前に読んでまだ役立ってる本のうちのひとつ。 今は「常に誰かが進捗させる」というプラクティスをやっている。それ自体はいいのだけど、問題なのは、チーム内チームのエンジニア二人チームでやっているので、一人が進捗させる、もう一人が差し込み対応する、という最小の形になっていること。 奥さんが家でやってる生け花教室のホームページを作る夫、みたいなものをイメージすると、奥さんが生花を教えることで進捗させて、夫がホームページ更新など雑務を巻き取るという構造をイメージできる。百人以上の人間がいる会社であっても、夫婦の生け花教室と同じ数の人のアサインでことを進めているのだとしたら、推進力では同じくらいしか出せないはず。実際には百人いる会社には経理の人がいたり総務の人が居たり、資本が潤沢にあったら良いパソコンを使えるとか、いろ
VoQnumblr — 組織における “上” という妖怪について
「上が認めてくれない」 「上が押し付けてくる」 たぶんこのような会話を会社とかでした事がある社会人は多いかと思われる しかし，この “上” というのは具体的に誰か，というのを一個人まで絞りこめるケースは少ない この “上” はたとえば役員会議であり，その執行役員の一人であったり，あるいは株主総会で発表されたプレスであったりする 下手をすると “上” には誰もいなく，"上" という妖怪を各々が作りあげている．そして，その “下” であると認識している人にとっての, “上の人” 自身も “上” という妖怪に操られている可能性がある それは決定事項となった事業計画であったり，抱えている顧客の総体の (勝手に各々が想像した) 「全体の意志」かもしれないし，ただ自らに「他意で動かされている」という強迫観念で縛りつけている, 自分自身かもしれない．おそらく一番最後の, ‘自分を呪縛する強迫観念の人格化
「売上目標は無意味」を証明してしまった女性経営者
＜＜京都で注目を集めるステーキ丼専門店「佰食屋（ひゃくしょくや）。 ランチのみの国産牛ステーキ丼専門店。どんなに売れても、店名の通り1日100食限定。営業はわずか3時間半。 このお店で働きたいという希望者が後を立たない。なぜなら、佰食屋は驚くほどのホワイト企業なのである。売り切れれば営業は終了なので、結果的に飲食店なのに残業ゼロ。ところが従業員の給料は、百貨店並みだという。 そんな「ホワイト企業」の運営を実現している代表の中村朱美さんは著書『売上を、減らそう。』にて、その奇跡の”ビジネスモデル”を明かしている。本稿では同書よりその一節を紹介する。＞＞ ※本稿は中村朱美著『売上を、減らそう。たどりついたのは業績至上主義からの解放』（ライツ社刊）より一部抜粋・編集したものです 「売上至上主義からの解放」よりやさしい働き方へ 佰食屋の経営目標は、「1日100食」のみ。 「そんなにうまくいくわけが
ビジョナリー・カンパニー３ 衰退の五段階 - kawaguti’s diary
リーマンショックの少し後に出た本なのですが、当時書店で立ち読みしたままで、なんとなくちょうどいまくらいの時期に読むとよさそうかなということで、読みました。 ビジョナリー・カンパニー3 衰退の五段階 作者: ジム・コリンズ,山岡 洋一 出版社/メーカー: 日経BP 発売日: 2010/07/22 メディア: 単行本 購入: 8人 クリック: 140回 この商品を含むブログ (43件) を見る うまくいった企業がなぜ衰退するのか 2009年に原著が出ているのですが、ちょうどリーマンショック後の信用収縮が進行しているあたりのようで、序章からその話が出てきます。この研究は5年ほどやっていたそうなので、2009年になったのは偶然で、サブプライムローン問題で破綻したファニーメイについては付録に記載した、とのこと。 本書では素晴らしい業績をあげた企業が、衰退していく例を詳細に追ったものです。前著のBui
HRzine
HRzine Day（エイチアールジン・デイ）は、人が活き会社が成長する人事のWebマガジン「HRzine」が主催するイベントです。毎回、人事の重要課題を1つテーマに設定し、識者やエキスパードが持つ知見・経験を、参加者のみなさんと共有しています。
情報共有の必要性について
本エントリは、社内向けに書いた記事を公開するものです。 なぜ情報共有するのか みなさんご存知の通り、コーポレートサイトにて、以下のように謳われています。 意見やアイデアは、ミーティング、社内SNS、メールなどで積極的に発言しましょう。不採用かもしれないと思っても、他のアイデアと合わさることで新しいものになることがあります。そのために、すべてのアイデアに耳を傾けると同時に、頭に浮かんだことをどんどん外に出しましょう。 また、インターネットで表現し続ける、コミュニケーションし続けることを楽しんで、自分たちが一番のユーザーであることを心掛けましょう。 大切にしてほしいこと | 採用情報 | 株式会社paperboy&co. このことからもわかる通り、様々なことに関してアウトプットを行い、広く共有することは、我々みなに求められていることです。 組織面からの理由 他にも理由があります。それは、我々が
一休の現在と、ここまでの道のり
フロントエンドのパラダイムを参考にバックエンド開発を再考する / TypeScript による GraphQL バックエンド開発
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心理的安全性とソフトウェア化する社会/ Psychological Safety and Software-based Society
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